1.DRP的编制
如果企业的配送系统包括工厂成品库、配送中心和零售商店三个环节，则编制DRP的一般程序是：先由各零售商店开始，根据它们在一定时期(月份或季度)的计划销售数量，扣除预计库存，确定计划补充订购日期和数量，报送各自归口的配送中心，作为各配送中心计算配送中心一级的各种产品毛需求量的依据；同时各配送中心按照编制MRP的原理，确定各自的各种产品计划补充订购日期和数量，报送生产工厂。生产工厂即据此计算工厂一级的各种产品的毛需求量，并与工厂各种产品的销售计划和生产计划衔接起来。
DRP计划最基本的工具就是明细表，它用于协调整个计划期内的需求。每一个库存存储单元SKU和每一个配送设施都有一张明细表。同一个SKU的明细表被汇总起来，就可用于确定工厂或仓库的需求。明细表尽可能描述离顾客较近的产品环节的存货情况，是整个产品数据库的一部分。有关存货和需求的信息不断更新，并在中央仓库和地区仓库之间实现周期性传递或者即时传送。
这些明细表一般以周为单位进行编制，反映配送系统一段时期内的活动。明细表的编制也可按日或按月进行编制。对于每一个节点和SKU,明细表反映当前现有存货剩余、安全储备、计划周期长度以及订货批量等。
此外，对于每一个计划期，明细表反映总需求量、在途存货，以及预计现有存货数和已计划订货数。总需求量包括来自顾客和其他配送节点的需求。预计现行存货数是指预计的期末存货水平，它等于上一周的现行存货数减去本周总需求、加上在途存货。已计划订货数是指已向供货厂商发出的库存补充数量。
2.DRP明细表的调整
在DRP明细表中，每个时间周期的需求数量是由以往的经验预测出来的。实际的需求一般会在预测值附近波动，这样经过几个时间周期，原DRP明细表中的内容就需要进行调整，尤其是计划订货的时间。表5.4的例子对此进行了说明，其中实际的需求数第1周为16个，第2周为26个，而预测的需求数是20个。第1周的实际需求比预测的减少，对计划订货时间没有造成影响；但第2周的实际需求的增长使得原计划中第4周的订货提前到了第3周，同时以后计划订货的预测时间也相应地提前了1周。
