供应链流程内涵
本质上，供应链的主要目标就是要打破壁垒。对于供应链从业者来说，这是首要任务。由于供应链本身以及环境在不断发展变化，大多数从业者都是在岗位上而不是在学校里掌握有关供应链方面的专业知识。专业机构在从事研究的同时，也在不断发展，比如NAPM(全国采购经理协会)发展成ISM(供应管理协会),物流管理理事会(CLM)演变成供应链管理者理事会(CSCMP)。此外，供应链自身在全球化影响下，也在不断发展，并带来新的挑战。在构建供应链框架时，我们尽量忠实于打破壁垒这个原则目标，而尽量避免陷入重组壁垒这个误区，因为正是打破壁垒这一使命才使供应链管理具有企业管理层价值和意义。我们认为，供应链管理要自始至终坚持这一使命，必须专注于突破终端—终端供应链中的各级壁垒。
终端—终端供应链的核心流程
为了更好地展示企业的运作流程，我们制作了下面的简单框架，以展示终端一终端供应链中的各个组成部分。我们希望从业者站在管理层的角度看到整体的画面，而不是受局限于供应链、需求链和产品链等等的互相争论中。重要的是要有打破壁垒的视角，并且看到整个流程是如何生产生盈利的。在过去三年里，我们在多个不同行业中检测此框架，我们深信，该框架非常全面，能够完全呈现整个终端到终端的供应链流程。
下面我们将在此框架指导下，阐述有关供应链的一些基础构成部分。
顾客(目标)
供应链是围绕顾客而展开的，这一点似乎不言而喻。但在实务操作中，往往会因为各部门的繁杂事务而被忽视，并且由于企业的扩大与分化，供应链也越来越细分，这种情况更有可能出现。顾客可分为立即客户和终端客户，那么，我们的核心应该是后者，因为他们才是供应链存在的根本原因，他们是需求的源头，供应链中的每一分子都在直接或间接地满足他们的需求。经理人都知道了解终端客户的价值与重要性，因为无论企业在终端到终端的供应链中处于什么位置，企业的所有现行与未来战略，包括产品开发、资产、市场占有以及客户区获取等等，都是围绕最终客户展开的。
产品(内容)
客户最关心的是产品。研究数据表明：如果产品的平均循环周期每年减少10%,则企业须每7年将更新率提高一倍(如果想要扩张的还须更快)。考虑到现在产品更新的速率，毫无疑问，创新是经理人们首要考虑的问题。
但是要想保证创新，紧跟市场和赢利性，就必须使制造和供应链流程能打破现存的壁垒，但对于很多企业来说，这些部门还都是分割的，制造部门讲产品，物流讲货物，而销售只看订单。这种分割而治的局面造成供应链流程中很多的利润损失。这些利润损失，必须通过跨部门的协调才能够解决。乐观地看，这些漏洞也给予我们很多创新的机会，无论是从产品角度，还是从流程上来看。仅浅层次地看，我们就可以研究部件再利用、制造性设计、流程延误设计、循环设计等等。但没有从终端到终端的整体供应链的视角，我们是无法利用这些机会来实现更好、更低成本、更快捷的目标的。
无论是街边卖热狗的小摊，还是全球化的跨国公司，要满足客户的需求，都必须重视上面所列举的七个核心流程，即设计-资源-制造-储存-运输-销售-服务。供应链管理指的是围绕这七个流程而进行的决策，这些决策按照三个阶段展开：战略阶段、战术阶段与执行阶段。正如其术语所示，这三个阶段之间为竖型级别，并且与决策的时间框架有关。
参与者
客户总是在不断要求更好、更快、更低价格的供货，这就造成了产品供应的复杂性，因而导致供应链的复杂性。为了满足这一需求，企业必须改原来的平行整合为线性供应模型，以获取供应流程的灵活性和灵敏性。由于很多职能都分化给供应链网络中的每个个体，个体都在各自的领域有着核心竞争力，这种分化就使供应链流程需要透明，共同控制，因而很多流程现已协作化。
在当前形势下，想要独立运作是不可能的，尤其是对一些比较复杂、变化较快的行业而言。事实上，产品循环周期的收缩已经比生产设备的使用周期的收缩加快了很多。这种折旧率的不对称性只会加剧供应流程的分化，因为只有这样企业才能避免受资产贬值的亏损，才能提高自身的适应性。
除此之外，还有很多其他因素在推进着供应链的这一细化趋势，很显然，十年之后，供应链结构将会变得更加动态。
我们希望，企业、从业者和研究者都能把供应链流程看作一个旅程，而不是一个固化的标签。有时，这种标签化的思维会阻碍我们的思考，使我们失去看到更广阔画面的能力，而作为管理者，这种思维和能力是必须具备的。我们的研究必须超越面向客户这个单一功能，而应尽量与上游的供应链相整合。我们还需要考虑客户的客户，以及更为广泛的需求管理。由于产品的循环周期在缩短，我们需要预测未来的需求与潮流的影响，以保证在正确的时间供应正确的产品。此外，作为供应链管理者，我们还必须确定合适的原材料供应战略，通过正确的供应网络以获取原料，配合产品的生产与循环。
最后，我想用下面一段话作为结束语：
从很早开始，我们就被授命要分解问题，整合世界。这显然能使复杂的任务和课题变得更为可管理化。但是我们付出了高昂的隐性代价。我们再也看不到我们行动的后果，我们失去了与整体相连的感觉。当我们试图要看得更广时，我们努力在脑海里将碎片拼凑起来。但是正如物理学家大卫波恩所言：这是徒劳无功的。就像要将一面破碎的镜子重新拼起一样。这样，慢慢地我们放弃了想要看清全局的努力。
而这，正是供应链管理从业者与研究者所要面临的一个终身课题。
