21世纪称职的物流管理人才何处去寻?这是个令企业头疼的问题。如今这个大问题已促使众多颇具远见卓识的业界人士、学术精英以及各方团体坐在一起，给出了一个理想模式，并就其教育问题以及如何凸显其竞争优势等问题，给出了答案：大学可以是、也将会是提供这些人才的场所——但是必须以工业作为坚实的基础。
就在十年前，互联网对于企业经营的影响还是微乎其微。所谓供应链的各个结点，诸如工厂与仓库之间，车间与企业之间，以及研发部门与销售部门之间的联系还相当有限，对于物流管理人才的需求，更注重那种具备了物流服务、运输、库存控制以及采购等实际操作经验的人才。物流专业技术协会在技术人才的认证方面起着至关重要的作用。对于当时的物流管理工作者而言，无需掌握互联网全球化之后所需提供的全天候服务以及与供应链相关的自动化技术，故当时庞大的人才库还是相当充足的。
随着时间的推移，时针指向了2009年，一件有趣的事情发生了。物流行业里，尤其是那些固守行规的龙头老大，如精益氏和六西格玛管理，却成为掌握材料管理的核心学科的先驱。库存的地位已逐渐由一种资产上升为一种负债，从业人士看到：通过客户对原材料的购买而对货品整体实行的再分配的过程，是构成整个供应链成败的关键。一旦供应管理完全接受了制造业向低成本国家的第三方外包，物流产业便会成为21世纪全球的焦点——呈现在我们面前的也将是一幅绚丽的图画。
而事与愿违，许多重点大学偏偏对那些侧重物流操作技能方面的课程情有独钟，而对于物流业全球化所提出的新挑战熟视无睹。虽然由哈佛商学院的迈克尔·波特(Michael Porter)提出的“价值链”观念已有一定影响力，对企业策划也有一定的指导意义，但只停留在理论上，无法实施。
这样一来，将物流方面具有战略性的新观念、新理论与实际经验技术相结合的呼声便显得极为迫切。全球供应链专业发展委员会也应运而生。
学术界和工商业的携手联合
大约两年多之前，一组物流界公认的佼佼者，包括宝洁、英特尔、波音公司的决策者们，与包括密歇根州立大学和宾夕法尼亚州立大学等几所大学在内的大学领导者们曾共同商讨如何应对一个问题：由于可雇佣的专业技术工人的数量不足以及大学物流专业学术人才的短缺，再加上各工厂企业之间存在的差异，这些因素的存在使得单凭学术界和专业技术团体比如APICS或是ISM(供应管理学院)的力量不足以满足、有时甚至还会阻碍新型物流企业的发展。因此，这个工商业与学术界的联合组织发起组成了一个全球性专业物流发展委员会。一来可以为弥补技术工人的供需缺口而献计献策，二来也可以重新界定现代供应链企业或供应链组织的含义，以便消除长期以来业界存在的歧义。
构建人才素质模型
身肩重塑物流界未来的重任，AMR研究协会被委以重任。于2008年在业界中进行了一场调查。调查结果表明，当时的物流课程设置科目不够清晰，缺乏明确的责任分工，不符合现代意义上的物流概念。宝洁公司的职业经理人杰克·巴尔(Jake Barr)就此发起了一场大讨论，如何从更广泛的层面上，即现代供应链如何与其他业务一起携手合作，以满足客户不断变化的要求。AMR研究协会与宝洁公司等工商联合组织的成员们共同研究出了一个人才素质模型。
供应链专业从业人员的职能多年来一直建立在SCOR(供应链运作参考模型)的基础上。构成这个模型的四个主要部分为计划、采购、生产和分发。每一个环节经过供应链理事会多年的实践都有了更深刻的诠释。如今，这四个环节完全可以用更通俗的语言表达传统意义上的预测或规划、采购或供应、生产或制造，以及最终的物流和配送。在模型的中央标示出了现代供应链的这四项主要功能(同时还列出三个新的内容，后面将会提到)。
对于这些每天只知在供应链的四个环节上辛苦劳作的人们来说，模型上额外标出的三项重要技能反映出21世纪现实生活的新变化对他们的影响。第一项称为NPDL,是指对新产品的研发和市场化，以及搞好客户服务和售后支持。由于开发技术要求供应链的支持，这三项技术均被物流委员会冠以“站点”的称谓，来指代那些身肩着与其他企业共同研发、销售和服务等重要功能的区域。“站点”这个词在此处似乎有些费解，其实它是要表明在整个供应链中的功能技术并不一定要求硬性的所有权关系，而要在整个流程中实现知识和责任职能的共享。例如，对一家典型的消费电子产品的公司而言，掌握NP-DL站点上的技术并不意味着要发布技术报告，而完全可以从战略资源采购的方法、工程师如何选择合作平台以降低成本、提高能效以及组装等方面来分享成功的经验。
在SCOR模型上标明核心功能的位置之外还标有四项重要技能，也是一个称职的供应链从业人员应该掌握的。第一项是绩效测算和分析能力，即能够为供应链流程选择和确定适当的措施，同时利用适当的技术分析工具做好深入的工作总结和及时的市场预测。这项技术的重要性很容易被忽视，因为大量数字、图表主宰着一个个业务讨论，到处充斥着销售、财务以及类似的定律，恍惚间绩效测算和分析已非本业。实乃大错特错。事实上物流从业人员要比其他领域的从业人员在这些问题上愈发精明才是，因为他们的工作性质和功能涵盖了很多职能，如果从作销售的角度考虑，则主要关心的是总收益如何。凡是经历过亏本生意或是品尝过上当受骗滋味的人都深知绩效测算可预估生意上的风险。供应链，就其性质而言，均与物物交换有关，因此，它的从业者也都应该是数字和信息系统的老朋友了。
第二项是要掌握专业技术知识。同绩效测算和分析能力一样，掌握这项技能也常被误认为是其他领域的职责，此处就以信息技术为例。诚然，首席信息官带领的机构掌管着整个企业支柱性的信息管理系统，一般称为ERP系统。但是，经过AMR研究院的数据分析以及世界各地物流业界人士的实践表明，物流企业对信息系统的要求，不论是从市场预测还是仓储管理，都不能只局限于纸上谈兵。更糟的是，实行首席信息官制明显有利于标准化软件的应用，这就意味着供应链领域所需的IT工具都是根据大厂商的时间表或项目计划统一发售和管理的。而如今的供应链专业人员必须对选择何种IT工具、如何选择、如何安装和运行都了如指掌。例如，考虑到NPDL的需求，就不适合实行这种制度，那不仅不能利用IT技术为供应链提供方便，还会制造霸权和障碍。
第三项是要有正确的规制。这一点对于多数供应链从业者来说颇具挑战性，是一项能够反映领导者和员工综合素质的技能。它在数据定义标准、操作程序甚至道德法规等方面的要求看似微不足道，实则影响深远。例如，给予某个大客户以特殊优惠，孤立地看来似乎是件好事，但如果所有的客户都要求一视同仁，公司的运营便会毁于一旦。同样，为了降低采购成本而从安全记录不佳的供货商那里购买部分原材料可能会一时奏效，但时间久了很可能会招来大祸。惠普公司正是意识到这一点，才将采购任务交与设在中国的庞大的供应基地。经过数以百计的调查显示，中国区的供应商不仅安全、负责任，而且质量上乘，确保及时供应。这也正反映出短期效益和长远利益的碰撞。
最后一项须培养的技能可能是最重要的，因为战略和管理变革就意味着远见卓识。这也正是21世纪物流从业人员与其前辈们迥然不同之处。今时今日，一旦供应链服务于工厂工业，不论是材料运送还是参与生产制造，或是将成品配送到客户手中，他们都将与整个企业的物流系统密不可分。许多世界知名的供应链机构旗下并没有工厂，但是，他们的产品依然严格按照策划、采购，生产和配送的流程推出，毫不马虎。而且，它的高效与准时在技术不断变革、客户要求日新月异的今天，成了划分企业成败的试金石。
这里最关键的一点是：供应链的从业人员必须成为价值链工程师，具有平衡可能性与利润率艺术的专业型人才。在研发部门发现新项目，引起市场骚动时，还需要供应链的配合，形成市场规模，才能盈利。掌握了这种供需平衡，才能在生意场上立于不败之地，这才是现代供应链人才应具有的最高境界。简而言之，最好的物流人才是那种将SCOR的核心技能牢牢掌握，又能灵活运用核心技能之外的几项补充技能，以应对CEO的盛气凌人。这样，也许一开始还是仓储管理员，结果却可能是公司的股东合伙人。战略和管理改革问题阐述完毕之后，关于供应链人才应具有怎样的素质，我们暂告一段落。
这理想境界是近在咫尺还是遥不可及
全球各地的物流委员会共同开展调查，收集相关数据，掌握了坚实有力的样本，到调查结束时，已有287家公司作出回应，我们据此得出许多颇有价值的结论：一是何为理想的供应链组织模式，二是如何通过公司的形式来体现这种理想。
我们可以从单个公司职能部门的设置，看出供应链系统存在的多样性，作为我们最熟悉的供应链功能之一，物流配送是调查中被公司们最广泛采纳的职能部门。超过77%的公司包含这个部门，再有就是供应链上的计划职能和采购职能，分别有68%和63%的公司设置了相应的职能部门。再一个较常见的是客户管理职能，据报道，有52%的供应链公司设置了这个部门。不过，各家公司对这一职能的理解却不尽相同，比如，履行合同，可引申为订单业务管理，这很简单。举例来说，一个大型的消费包装公司，其履行过程中要供应食品给零售客户，显然是供应链功能。但是在重型装备工业中，客户管理并不常在供应链管理范围内。
我们发现一个有趣同时又有些伤脑筋的问题。生产制造职能在供应链公司中所占比重并不很高，只有40%。这恐怕要追溯到供应链唯工厂马首是瞻的年代，举例说明便可一目了然。例如，一家汽车零部件供应商，作为深受制造业为主导的企业，供应链在这里很明显相对于生产管理只处于从属地位。这个例子中，只要新的管理层想要降低生产成本就可以随时解除与供货商的合同，造成供货商倒闭。而反之，一家移动设备生产制造商，已经在低成本地区开展生产并且还通过更广泛的供应网络模式来寻找生产地点，决定生产数量。他们这种生产上的灵活机变的能力可有助于公司革新技术，迅速应对对手的竞争，从而使公司恢复生机。
另外两项技能虽不受关注，但是一旦掌握便会对企业影响极大。第一项是NPDL技术，只有不足三分之一的供应链公司涉及这项技术，这也不足为奇。这只不过表明多数公司的生产还很保守，还不能形成良好的供应循环。这里最大的问题就是效率，在当今信息决定一切的时代里，开发新产品也要承受比以往更大的压力，要更加迅速地制订、设计、促销、供应，以确保新产品的成功推出。一个典型的内部指标是第一阶段的成功率，对于那些其供应链职能部门不包含NPDL职能的公司，它的第一阶段成功率就会因为原料采购、配方调试等问题延误生产而大受影响。组装类产品或是经流水线生产的机械产品均有此特点——在生产过程中必须抢占第一阶段的成功以缩短推向市场的时间。IBM公司早在1990年就将供应链技术应用于其产品开发领域了。
最后，售后服务与其他各项指标比起来，所占的比重就更加少得可怜，只有不超过25%份额。而不同的行业，又对此有着完全不同的理念。这很好理解。比如，对于日本小松公司来说，服务是其售后服务价值体系的重要部分。而对于那些食品和软饮料的制造商来说，则根本谈不上什么售后服务的概念。(此根据消费者回忆，而非零售商提供。)尽管，从数字看目前这项服务的水平距离100%还相去甚远，可一旦各家企业发现售后服务与前期销售一样，都蕴含商机的时候，这项指标就会迅速飙升。消费型产品或是电子产品行业就是很明显的例子。它们的前期销售并不显著，但随着产品投入使用，相应的软件和消耗品的推出，由售后服务所产生的利润空间还是相当大的。
在附加技能方面，大约2/3的公司选择了绩效测算与分析，以及战略与变革管理。这个指标很令人振奋，表明很多企业已经开始将供应链作为它的竞争优势了。最近，于2009年3月在伦敦举行的供应链会议上的数据表明，只有一小部分(约11%)企业还把供应链看作自家的“成本中心”,而大多数企业(约64%)已经把它们看做是自己事业成功的"重要动力”或是"竞争的武器"。
还有一个问题需要考虑，有41%的公司设置了技术培训部门。尽管信息技术对于21世纪现代供应链的运营至关重要，也只有供应链从业者自己最清楚什么才是他们制胜的法宝。对比一下以下两套系统便可看出些端倪：一套是人力资源管理系统，一套是承诺管理系统。在第一套系统内部，已形成了一整套完善的功能要求；而在第二套管理系统中，驱动力就是在销售那一点上的竞争，供应链从业者必须要立即做出承诺，否则就会失掉一笔生意。
如果不能按照客户的要求即时送货上门，形成良好的供应链的话，“走活儿"这个概念也就失去了其实际的意义，而只有供应链才能保证这项功能的正常实施。过去十年间，有60%的公司把这一功能交与IT部门的软件处理，结果却是疲于应付。
尽管如此，这个团队本身还没有形成足够的共识，当然这其中不乏有识之士提出要对供应链施以组织化、学术化、重新设计和治理。造成这个现状的一个原因是全球化，供应链公司如今已经与世界各地的企业联合，形成许多复合型企业，独资型企业已被时代淘汰。一家供应多国联合企业的技术供应商在接受我们采访时就曾表示过："如今的时代，只进行区域性和局限性供应是达不到要求了。”
而且，随着势力范围不断扩大，也同时促使这些企业之间互相趋同。不论是通过技术手段还是降低生产成本，联合经营都能有效地节约生产资料。最高级的供应链是那些已经在战略改革方面取得多年一致的企业之间的相互联合。我们在前面已经论述了由仓储管理逐步完善直至21世纪的供应链产业。这些发展中的供应链产业已在计划、采购、生产制造和物流配送方面显示了它们的能力，还将会在新兴的、更广泛的领域，如战略策划、新产品开发等方面大显其能。
这有来自两方面的挑战：一方面是正在发展完善的供应链不断建功立业赢得世人的认可，另一方面是在达到这个目的的同时，不能消耗过多的资源。这两方面的挑战对于企业管理层和员工的具体工作都会造成压力。一个大型的消费品企业HR的领导人向我们这样描述这种风险："企业的内部结构愈合理，随着它的发展壮大，员工就会愈来愈担心裁员问题的发生。”
排名前25位的供应链公司的异同
在最初研究的基础上，我们继续新的研究以增进供应链公司之间组织设计的有效交流，促进其在学术领域和经营领域更全面地发展。首先，我们根据AMFI研究院的研究数据对排在前25位的供应链企业进行了分析，发现它们都很明显地在职能部门设置方面很完善，而且占很大比重的是客户管理、NPDL和售后服务三个职能部门。
这项数据表明居领导地位的供应链企业必须是在供应管理、需求管理以及产品管理等领域能保证透明度并携手合作的企业。令人感兴趣的是，这25家上榜企业全部把战略和变革管理部门视作企业的根本，显示这些企业非常崇尚供应链带给其业务的竞争意识。尽管从整体上看，技术部门在供应链公司中所占比重很小，而这25家企业却把技术部门的比重安排在占50%左右。
我们对为何这25家企业的部门设置要比其他企业完善合理这一问题进行了分析，发现很多企业都曾遇到过这种情况：努力寻找“合适”的员工，以适应其原有的结构，结果是限制了企业的发展，使得对全球一体化的要求越发迫切，并要求学术机构根据学生的需要优先提供有关竞争能力方面的知识。
密歇根州立大学教授摩根·斯温克(Morgan S Wink)对这些优秀供应链企业实际经营状况进行了分析，得出了相关结论，我们在他的研究基础上，设计了一套方案，可对企业进行自我价值的评判。这是一个由六项基本元素组成的一维模型,每一个元素均与企业的成熟度相关联。我们共采访了90家工业公司，并对前25名的企业进行了后续采访。
调查结果，很有说服力。由于供应链成熟度很大程度上还要由数字来决定和体现，在我们的样本中居前7%的企业，显现出更加集约化、结构更完善、全球化趋势更明显，并且业务往来以效益为主导等特点。这些企业的领导者最有可能是那些有魄力的改革家，既非只重管理的空谈者，亦非只知埋头苦干的盲从者，多为兼具两种素质的多面手。这些多面手掌管着名牌企业，能更好地驾驭公司各个部门的职能，更清晰地评估复杂的技术指标，以及更有效地在所有业务层次上表达公司的发展前景。
当问及今日供应链企业需要怎样的领导者时，IBM的后勤和配送部的副主管琳达·坎特维尔(Linda Cantwell)指出："领导者的能力十分重要，要安排最有能力、勇于变革的人在领导岗位上，不过一旦CEO不能有效把握这份权力，他会度日如年……”我们又问："符合上述标准、可有效管理企业并能正确支配自己权力的领导人才，要如何培养他们?"答案是："通过大学体系。"
大学体系需要加强
对当前供应链业界相互关系的理解以及学术界应为业界提供何种类型的人才引发了激烈的讨论。第一份报告发表以后的一年中，研究团队已经参加了几乎每周的访谈和内部会议媒体的讨论，在供应链领导人中关于急需保留和补充相应的供应链人才方面达成了空前的一致。
在今年研究结束后，专家团队的核心成员对未来人才差距这一问题，表达了个人的期望，约翰·狄辛格(John Dischinger),IBM供应链部门的综合主管，对此表示乐观。他指出，未来企业间完全可通过人才交流的形式来解决问题。这个问题在业界如此热门，一经发布，便引来大批追随者，争相参与，甚至只图一快。“宝洁公司的杰克·巴尔(Jake Barr)也表示赞同：“我们欣喜地看到人们对此事的接受，这表明他们(企业)还是希望我们更上一层楼。”
专家团队还对全球供应链的人事问题有了一个量化的认识。密歇根州立大学的尼克·利托(Nick Little)评论说：“我对供应链人才供不应求深感谅讶。企业必须选择其他专业的人才，也不能满足供应链的需要，这大大超乎我们的预期。”
很明显，产业界需要推动学术界和专业团体建立一个可持续发展模式。密歇根州立大学教授大卫·克劳斯(Dave Closs),供应链管理系主任，当被问及学术界对现有供应链课程体系的改革前景，若没有工业的推动将会怎样时，态度十分坦诚，他指出：“这是一场挑战，可能要持续几十年，才有望将相关的功能知识、全球化、技术知识、还有领导艺术统统纳入供应链的课程体系。”
杰克·巴尔也看到了供应链正改变的模式所潜在的挑战：“尽管有怀疑，但是有信念就会有收获。围绕这个问题，我们还会有很多作为的，比如，怎样取得学术界和企业界共赢的局面?怎样才是优秀的实际操作技术以及大学在管理过程中扮演何种角色?”用这个专家团队的集体意见来说，工业的推动力是一个逻辑起点，凸显出当前的需求，然后再着手改革管理模式、课程系统，最终促进整个机制的良性发展，并解决人才短缺问题。
共同的责任
在过去20年中，供应链的流程在全体化和互联网的影响下已发生了显著的变化——生产制造、原料采购、物流配送。能够适应这种新结构的供应链公司，在部门设置方面也是各有千秋，在生意场上才会脱颖而出。最优秀的供应链公司应是那些将供应链本身看作是竞争优势，而不仅仅是一系列成本中心，这样的公司一般都会设有新产品研发和推广部、客户管理部、技术培训部，甚至生产制造也是公司本身的一部分，不过，人才是他们迫切需求的。但是，大学作为为供应链新产业模式提供人才的重要场所也需要一番对课程全新的变革，以解决人才短缺的问题。而工业界则有义务促进学术界更好地理解、接受并发展这一改革成果。
供应链旅程中的里程碑
下面是一个高科技制造商的18年里程碑式的供应链行程：
1990年：没有统一规划，客户服务或物流都分散在地域、企业或学科。
1990～1995年：开始为期5年的物流分散经营进程。包括委派一物流副总裁来监管这一进程。
1994年：新增规划。新增长期能力规划、运营规划，并开始执行新的ERP系统。
1997～2000年：建设综合仓库。在关键组装地兴建了4个综合仓库储存原材料和成品。
2004年：增加了客户服务领域。成立了客户配送和后勤管理部门。
今天：设立供应链执行官，负责所有技术、材料和面向客户的活动，并负责批准那些具备资质的广大企业所申请的项目。
