零售业带来契机
尽管印度的消费商机在不断扩大，其现存的物流基础设施却使商家难以捕捉机会。规模型的零售商业的缺失使一般的公司止步于印度的消费者。尽管联合利华的子公司Hindustan Lever和可口可乐公司积极成功地穿越了市场，这种零售策略也仅仅适用于那些销售各种具有普遍吸引力的日用品的公司。原因在哪?为了迎合今天的消费者，商家必须要运营昂贵的零售店面，或者有序地建立独立的基础设施来保持与当地零售商的关系。与美国的直送店模式相似，像宝洁(Procter& Gamble)这样的公司通过广大的私人网络和地区性的送货能够拓展到农村地区。
但是这种方式对于拥有有限品牌和出卖非杂货品的商家来说却不能节约成本。对于他们而言，通过有序的零售方式来打开印度市场还只是开始。到2025年，70%～80%的零售销售会来自这种模式，因此很多公司寄希望于其预计的成功，正在激进地将私人和企业的资金用作投资，以期在任何需求产生之前建成有序的零售基地。瑞来斯公司(Reliance)不仅能运营好杂货店，也会创建出一套垂直一体化的生鲜食物供应链来应对配送以及生产来源等所有环节。
在这些区域寻求市场份额的公司要积极地寻找零售伙伴，并建设体现零售规模化供应链的基础框架。如何来实施呢?虽然基础结构的缺乏是负担，但也是机会。重新开始意味着采用最好的供应链管理法则、操作和技术而不必转变或升级原有的方式。生产商和零售商应该制定新的策略来调整规模零售业框架的扩展，将主要活动集中在多层配送网络的设计、主要运输目标和预期的设定，和建立稳定的客户关系上。
1.建立一个多层次的配送网络
一种成功配送策略的关键是临近原则。左右配送的关键是运输的可靠性。可靠性，或准确一点来说不可靠性，主要决定着配送和库存需要的节点数量。单纯的流通式配送，或者从工厂直接到零售商的单节点配送链将会消失。CPG和零售商需要在印度建立更多的基础设施。举例来说，瑞来斯公司计划建立65～80座配送中心来达到其200万亿美元的收益目标，这比沃尔马现有配送中心的一半还多。后者的收益则是前者的10倍。即使当这两家都在建构配送力量，生产商也不仅要在本地更要在区域和中心点上，做到与配送相匹配。这种多层次的网路将取代以及时原则为基础的、贫乏而单一的美国式理念。即使是需要快运货物的公司也必须建立非中心的、多层次的那种配送网络。
(1)更多依赖库存。
近期来看，印度的供应链不会有较高的可靠性，所以习惯于可靠性和速度的托运人需要重新设定预期值。为了减少由不完善的物流设施带来的稳定性差的运输业的影响，公司必须采用类似于用在小型服务业中的库存策略。这些行业用库存来缓冲需求以应对运输的不确定性，网络框架的构成也是同理。公司需要通过多层面来安置存货，以减少运输的不可靠性和很高的运输成本，这会促进由多个配送节点和产品再次处理组成的网络体系。通过给额外流动能力如船坞通道和分割地面空间这样的业务投资，公司会增加快速卸载的能力，减少不断增长的运输投资和成本的影响。考虑到劳力和仓储占印度物流成本的不足1/4,这种策略的退缩因素就会减少。
(2)可以在接近市场处选址。
为了减少订货至交货时间上的不定性，公司应该将终端的配送建立在独立的、其计划供货的本地市场范围内。从几个人口密度高的城市开始的区域性的配送方案能够使公司维护品牌店的运营或者配送业务，同时公司也会与当地其他的实体保持联系来扩展影响。随着运量的增加和运输的进步，公司可以将区域性的仓储设备转换为流通式的配送，并增加像供货和仓储点那样的集中的设施。可是，为了保证这种更有效的多层策略的实施，公司就要为获得空间而竞争了，正如现在拿地的力度在急剧膨胀。去年，新德里零售业的地产价格增长超过了全球的其他地区。
(3)选择一个主要的合作伙伴。
今天，第三方物流已经占印度运输业的1/4,但是到2010年增长超过1250亿美元。到2012年，包括配送在内的第三方物流市场预计将会直指36亿美元。这种增长部分是由在汽车和电信生产上的投资拉动的。像门罗公司(Menlo)这样的物流公司不仅能处理配送，很多现在还能够提供全新的装配和劳动力的服务。预计2005年增值税的局部介入会推动更多的行业接受第三方物流服务，因为它可以使中心城市的大型仓库收益——很多商家希望业务提供商来进行大量投资的。
2.制定基本的运输目标和预期
在印度，人们看不到大型的挂车沿着宽阔的十车道高速路急驶。印度的运输网络中只涵盖有限的高速公路、小型卡车和慢悠悠的速度。随着近期投资项目的完工，预计高速路的状况会有所改进。政府已承诺到2010年会新建一万公里的新道路并改善港口状况。但是基础设施的大部分将可能来自于私人或国外的投资。随着基础设施的改进，新的市场参与者将会采取如下的运输策略：
(1)集中使用高成本资产。
与西方发达的经济体相比，印度的劳动力廉价，而设备和燃油的成本却相反。相对来说，在美国，劳动力是最高的成本构成部分，而在印度却仅是每公里燃油成本的1/3。协调低成本的劳力使资产的使用最大化是优化运输策略的关键因素。由于司机在休息中的经济成本最低，可通过采用如“轮班驾驶”的策略，当司机的驾驶时间达到极限时，可以与其他司机交换驾驶。团队驾驶不仅可以使公司提高设备的使用，同时也能改善运输时间并减少变化。
(2)在当地建立核心型的高级物流团队。
近期快递业的成功归因于联系与沟通而不是靠技术。公司仅仅靠在芝加哥或阿姆斯特丹的一个办公室是不能管理好运输的。相反，公司在当地要以强势的面貌示人。像三星这样的公司就是在每个地区任用了具有核心型并有经验的运营团队才成功地打进了印度市场。这些团队熟知当地的服务商、限制条款和国家法规。
(3)建立严格的供应资格标准。
随着托运商投资的加大和对更高服务的要求，为之服务的运送基地会继续向高水平完善。2004年，敦豪速递公司收购了蓝镖(Blue Dart)公司，服务覆盖了印度13000个地点。TNT和联邦快递(FedEx)公司也在强势地进入印度市场，其创立全球网络的成功率较高。与此同时，公司应该出台一套严格的资格标准为中间商和独立的运输商提供预期，同时衡量运输商的表现并反馈数据信息。
(4)建立其他生产商可以使用的基础设施。
公司应该考虑将对基础设施的投资看作潜在的利润中心。生产商不仅有机会为自己建设基础设施，而且也可为其他厂商提供配送和运输服务。如汽车公司M&M。他们充分利用了这种投资的优势而成为第三方物流服务商。生产商可以在工厂所在地建立配送中心，而零售商可以自建设施从而为不存在竞争的其他零售商服务。为了减轻对运输商可信度的担心，公司可以建立自己专门的运输车队而受益。为了更好地利用运输设备，可以协调经纪人和中间商来负担回程运费。
(5)在技术上早些投资。
相比其他产业，印度的电信业相当发达——这一点毋庸置疑。现在印度约有3万车辆具有跟踪能力，但五年后会增长百分之百。如今电信业和软件公司正为每年160万辆车量的市场争夺微薄的利润。为自己专门的运输车队投资跟踪技术的公司将会发现受益匪浅。
3.致力于建立稳固的伙伴关系。
在印度经营成功的国外公司都得到了适当的本地支持。在印度，建立与本地的联系是成功的关键。本地公司可以利用其影响力帮助获得或者失去主动权。努力若要成功，公司应该寻觅发展中的经济集团并与之建立可持续的伙伴关系。举例来说，印度塔塔(Tata)集团在印度被认为具有远见的综合型公司，印度巴蒂(Bharti)集团公司已证明与多国的伙伴公司合作良好。公司需要跳出传统的伙伴限制而去寻找其他如电信这样的行业。尽管这些潜在的伙伴缺乏物流经验，但其拥有全国范围内的网络并成功地拓展了生意。印度三大家族控制了全国GDP的30%,由于权力和决定权被限制在少数几个操纵者手中，与其合作具有挑战性。为避免失败，公司应该寻求具有可持续性伙伴关系纪录的公司进行合作。
印度的消费市场机遇会愈来愈多，但是服务水平却相对低下。现在，商家能够也必须挖掘机会，建立区域性的策略和物流的基础设施。现存的运输基本结构的局限也将成为一种挑战，但是低成本的劳动力会使库存大又节约成本的物流网络成为可能。商家应该尽快与有规模的零售商、物流中间商和配送源头建立联系，但是必须有效地进行计划，以使上述操作在国内得以实施。
