一、销售和配送网络
1.更大的市场需要更好的配送体制
随着配送渠道私有化的增加，中国销售按照指数稳步增长，仅零售额就从2001年的4.3万亿人民币上升到2009年的12.5万亿，每年平均增长12.5个百分点。根据中国国家统计局的数据表明，去年，尽管全球经济下滑，中国的零售额依然比2008年增长了16.9个百分点。2009年11月中国商业部(MOF-COM)的一位官员声称中国的零售业在2010年有望增长16个百分点。据波士顿咨询公司2010年4月的一份报告指出：“中国中产家庭和富裕家庭的增长在今后十年将会使中国人们的购买力在将近1/4的城市和地区翻倍。"这些报告的作者们进一步估计说那些有望在这一部分达到70%的消费公司需要在目前进入240个特定区域，并且在2020年前进入到400个特定区域。
许多公司为了满足日益增长的需求正在一些大城市推销他们的品牌。中国160多个城市人口都超过了一百万。一些公司，例如阿迪达斯和耐克，早就采取策略渗透到小型城市。这些发展和预测说明无论是靠自己还是借助第三方供应商，中国的公司仍需要进一步扩大并且加强他们的配送和物流能力。此外，中国政府努力促进消费的行为也将会进一步加强这种趋势。
2.物流和配送居于中心位置
近些年来，中国政府在物流基础设施方面投入了一大笔资金。中国将2008年巨额的经济刺激(大概15000亿人民币，合2190亿美元)投入到公共城市内部结构的建设上。据中国商业部的报告，2009年中国在全国范围内建
造或升级了156,000个农村的商店和1,100个配送中心。中国现在拥有420,000个农村的商店，这些店铺覆盖了75%的城镇区域和50%的行政村。
在过去的几十年里，中国一直在内地投资以促进城市内部结构建设，主要致力于将较大的内地城市建设成主要的物流和配送枢纽。例如，湖北武汉正在成为华中地区多模式的物流中心。这个城市拥有一个中国最大的内陆港口，该港口每年可以承载4000万吨的货物。该港口同时拥有可到达14个国家的航线。许多条高速路和铁路线将武汉和中国其他主要城市相连接。2010年5月武汉政府宣布将146亿人民币(合21亿美元)投入到武汉天河国际机场的建设，使该机场可以将货物运输能力扩大到每年400,000吨。许多大的跨国公司，例如，可口可乐公司和金伯利公司已经将武汉当做重要的战略配送枢纽。内地其他一些城市，包括四川成都、重庆、陕西西安和河南郑州也正在发展为类似的枢纽。
3.物流发展的瓶颈
物流在中国是一个非常不完整的行业。瓶颈阻碍了高效低成本的产品运输。根据全球供应链协会，730,000家注册的物流运营商调节供应链能力和物资处理方式通常会影响到物资流。
一个物流最佳化所面临的挑战就是一天当中不同时间段对货车大小的规定。上海和中国其他大城市一样通过限制白天货车的通行来减缓交通堵塞。这就使得优化货物的配送更加复杂。配送公司不得不借助较小的汽车或小型货车，或者为使用大型货车付过高的税费或其他费用。在这个不完整的行业里，配送公司要面对高额的交通费和较低的利润，要想生存，他们不得不降低收费。
公司也必须决定是使用其他物流公司还是发展内部的物流能力。2001年，使用其他物流公司的收入仅达到47亿，比中国国内生产总值还少5%。在2006年中国的物流外包作为整个物流开销的一个百分点降到了2%,而当时美国的物流外包是10%,欧洲则是25%。2009年武汉工业大学运输学院的副院长杨佳其预计中国的物流外包业将会在2010年每年增长33%。根据全球供应链协会，第三方物流在中国是个价值超过600亿人民币(合88亿美元)的市场。随着物流外包的发展，第三方物流经销商(服务与效率的代名词)的竞争优势将会导致商业运作进一步整合。
二、有中国特色的配送网络
中国所使用的每一种主要配送模式都有着鲜明的特色，这会影响到品牌意识。
1.现有私有化渠道
中国现有的许多国内代理和配送渠道都是国有体制的衍生物，在过去的几十年间转为私有。这种配送渠道是由许多较小的配送网络组成，有望发展为大型的，企业联合的，符合城市内部结构的网络，这就需要公司利用其在县及市的强大人脉关系。因为即使品牌知名度很高，实力很强大，一些官僚的程序也会影响到效率，所以在中国，那些利用私有渠道配送产品的公司可能会发现：建立强大的关系以确保产品能如期脱手是很有必要的。
1)集中的批发市场。
在20世纪80年代末和90年代，一些零售商开始聚集在不同的地方卖同一品牌或相似的产品。10年或20年后，一些城市因某种特殊的商品而出名。江苏苏州是家具批发市场；浙江义乌因小商品而闻名。这种集中的销售渠道为中小型企业服务，允许他们进入到城市消费群体中。根据香港利丰集团的一项报告，2008年，4,567个批发市场吹嘘说他们的销售收益超过1亿人民币(合1460万美元),与上年同期数字相比上涨了10.8%。
2)企业为消费者提供服务。
企业在逐渐扩大对消费者的服务能力。直接从企业购买商品的顾客通常会以较低的价格购买到商品，但是接受的是比行业基准点更低的服务，因为消费者的服务取决企业的核心能力。几乎没有几家公司可以由原来的设备公司成功地过渡为原创设计者和原创品牌的拥有者。在那些成功转型的公司里有代表性的是江苏安阳时尚有限公司和深圳金山专业软件公司。安阳时尚公司最初是一家美国投资的服装公司，其服装专门用于出口。如今它已经成为一家中国企业，可以自行设计服装，并且计划着扩大自己的品牌知名度和零售业。深圳金山公司是中国最大的大功率LED照明产品的供应商，现在拥有着一个400多人的研发团队。
3)分散型配送体制。
随着2004年商业部门的自由化，越来越多的外国代理商和配送商在中国创办公司。通过复杂的再出包网络，外国供给商可以直接和传统的零售商合作。但是这些网络在需求计划、存货清单的管理和物流网络方面缺乏进一步的操作，这就会产生较高的操作成本。这主要是因为这种网络中的一些中国合作伙伴缺乏符合国际标准的复杂的操作技术和技术方面的知识。
4)网络配送渠道。
互联网在中国的普及使得中国拥有了4亿个用户，这就为网络配送渠道创造了条件。阿里巴巴有限公司及其子公司淘宝网拥有着大批的消费者。2010年4月，淘宝拥有超过1亿9千万消费者。阿里巴巴和淘宝的联合为B2B和B2C电子商务创造了机会。外国公司也正在通过集购城(JiGoCity. com)这种网络配送服务向这个市场扩张。集购城和一家大型的消费者服务网络公司合作，向他们的网络使用者直接提供团购服务。
2.区域成熟，有较好发展前景
1)下游供应链管理。
公司不应当假定中国配送合作伙伴掌握下游供应链管理的相关知识。包括准确预测的能力和评价服务水准的能力。从操作的角度考虑，这意味着外商投资公司和向中国销售商品的外国公司必须投入更多的资金和时间来传递关于物资流动要求的知识，特别是要采取一些改进措施来达到关键绩效指标。如果公司的目标是在中国快速扩张，那么就应该努力改进配送日程的灵活性，并且使清单更符合消费者的需求，并且缓存订货至交货间的时间。应付紧急突发事件的预案，包括针对紧急事件的战略决策都应该随时准备好以应对由此造成的拖延。总之，中国的配送公司缺乏世界级的物流公司和发达经济国家的供应链公司所具备的能力。尤其在清单管理、订货至交货的时间计划上，配送网络的最佳化和对需求的预测方面比较薄弱。
2)存货管理。
存货管理和订货至交货间的时间计划正在逐渐成为发展的关键核心点，因为一个有经验的消费者会更需要较好的服务。中国的供应商通常拥有大数量的存货，而且一年平均只补三次货。而在欧洲、日本、韩国和美国的供应商每年要再补充大概10次货。这就意味着在中国订货至交货间的时间可能要比那些拥有更发达的配送网络的国家的时间长很多。和那些更发达和更高级的对等的供销商相比，中国的供销商面对的灵活性更差些。在那些供销商那里投资到现有量的资金很少。快捷的存货营业额会加速资金的流动，这笔资金可以被投入到扩大规模和开发资源。外国公司应该将他们的资源用于帮助下游合作伙伴增加每年的存货营业额以便这些下游的伙伴可以保持运作良好的现金流，这样可以允许他们为扩张进行投资。
3)配送结构。
配送结构是另一个可以精简的方面。中国的很多配送网络都太过分散，往往会产生一些断层或者累赘。例如，在上海复杂的饮料配送网络中，某一特定的配送层次中存在有5个小层次。这就导致制造商、批发商、配送商、零售商，每一个层次的利润都很低。为了精简这个过程，下游的配送分析应当包含一个关于各方面因素的供应链的评估。例如产量、通过量、运作测量，因为这些都是评判公司实力的重要指标。如果瓶颈扰乱了配送，那么供销商就可以通过平衡其影响力来开发更直接的渠道以完成对制成品的配送。
这种繁琐而不连贯的配送体制所面临的挑战是由高度集中的区域性配送网络所组成。一个批发商可能有特权进入某个地区或城市，但是批发配送在全国而言依然是支离破碎的。而且想要在全国范围配送的公司必须要利用多重渠道和多方卖主。网络的最优化通常很难达到，因为跨地区的经销商很难实现合作。为了保持远程配送中的物流低成本，公司要避免单方面将货物搬运很远的距离。这反过来就会使得公司在不同的城市建立存储设施，这就增加了存置成本和库存资金。另一个解决办法是通过建立内部的配送能力而不是使用当地的经销商来进行直接投资。像麦德龙股份公司(Metro AG)和家乐福股份有限公司(Carrefour SA)这种公司正在开发在冷链物流中的直接投资。公司也可以通过签署订购协议与情况相似的其他卖主合作。
