上世纪90年代以来，诸如贵糖集团、福建圣农、辽宁大成、山东新昌集团、肥城银宝食品、武汉小蜜蜂食品、烟台龙大集团、上海大山合集团、粟海集团等一批龙头企业，成长为可口可乐、百事可乐，沃尔玛、麦德龙、家乐福连锁超市，以及肯德基、麦当劳、德克士快餐等行业巨头在中国市场的主要供应商。这些本土龙头企业加入跨国公司的全球供应链，无论是主动融人，还是被动参与，其管理素质和协同理念也在培养和成长。
1)肥城银宝食品接受麦当劳要求，推行HACCP
肥城银宝食品有限公司，自1992年起为美国麦当劳快餐供应猪肉原料。同时在其要求下推行HACCP质量控制体系。目前已成为山东省第一家获得ISO9001质量体系国内、国际双认证企业，年出口创汇1000多万美元，也是国家猪肉储备生产定点厂。
2)武汉小蜜蜂食品通过美国FDA等的审查
武汉小蜜蜂食品有限公司，自1997年成立以来，多次接受欧盟、美国商务部、美国联邦食品药品管理局等国际权威机构的现场考察；先后通过了ISO9001、HACCP、QS等认证及美国FDA审查；目前已成长为涵盖蜂产品和幕头产品的外向型股份制企业，也是全国最大的蜂蜜出口厂家，产品出口欧美、日韩、中东等国家及地区。
3)泰安泰山亚细亚食品应用互联网可视电话"Aion"软件
泰山亚细亚食品有限公司是一家专业冷冻蔬菜厂，其客户类型主要为国际大型超市①。泰山亚细亚食品主要以OEM形式向日本著名冷冻食品厂和大型超市的自有品牌(Private Brand)供货。2002年前后②,中国输往日本的冷冻菠菜相继被检测出农药残留超标。其中，泰山亚细亚食品位于泰安市的合同农场生产的部分产品也被检出农残超标。日本客户强烈要求中国的OEM厂商彻底贯彻安全对策。为彻底保证食品安全，泰山亚细亚食品冷冻蔬菜厂，在日本爱知县OASIS公司协作下，开发成功了互联网可视电话软件“Aion”。2004年7月开始向远隔千里之外的日本客户网上直播中国工厂的生产状况。此外，常驻泰安工厂生产车间的日本员工，也可利用这一可24小时运行的系统与客户实时联络和交流，向对方发送图像。泰山亚细亚食品公司华北管理部总经理上村文生认为：“通过清楚地向客户展示靠电话和电子邮件弄不明白的情况，就能在消除客户担心的同时，节约对方的成本和时间。工厂方面由于存有‘始终都在直播’的压力，便于彻底实施安全生产对策和事故预防对策”。
4)湛江国联水产应用“电子监管”模式
湛江国联水产开发有限公司从2003年开始，就试行采用了检验检疫“2211”电子监管②模式进行生产管理和货物通关，积极从生产源头上对企业的生产、质量控制、质量水平、库存、销售等进行全过程科学监控，并使相关的商务活动电子化，“2211”模式使监管者和客户(例如沃尔玛、美国达顿等)在世界各地都可以通过网络看到生产车间的“现场直播”,管理水平大步跃升。据了解，该系统具有视频和数据的双重监控功能，可在线调阅(录像回放)远至一个月前的数据和影像，另外还辅之于完备的档案/纸质记录系统。目前，湛江国联利用“电子监管”模式已对企业出口的水产品从原料生产、种苗、饲料到水产品的生产加工、包装贮存、运输出口等全过程实现了无缝隙监管；在大幅度提高出口水产品质量和生产管理水平的同时，每年还节省了各种费用近千万元，企业仅用2个小时就可完成原先需一周时间的整个通关手续。国联水产这种主动的“透明化”行动，也具有显著的客户价值——国内外客户，不用耗费大量时间和差旅费用亲自到现场了，依据登录权限就可随时了解和监控相关产品的生产/物流状态，双方的信任和合作层次均在深化。
从2004年开始，湛江国联每年的出口以50%的速度快速增长。2006年，湛江国联外贸出口创汇突破1亿美元大关，成为湛江市首家年外贸出口超亿美元的企业，2007年该企业的外贸出口额又突破了1.04亿美元。2007年7月，湛江国联被国家人事部和国家质检总局表彰为“全国质量工作先进集体”,是广东省获此殊荣的3家企业之一。
5)福建圣农成长为肯德基的战略合作伙伴
2009年7月15日在北京，肯德基所属百胜集团中国事业部与福建圣农集团在内的三大鸡肉供应商签署了战略联盟合作协议。据此协议，未来三年，百胜将以成本定价的全新模式，向三大供应商承诺采购总金额超过50亿元人民币的鸡肉。而与百胜集团的合作，也让合作方的三家鸡肉原料供应商获益匪浅。供应方表示：公司将放心地扩大生产规模，更新技术设备，继续在东北地区、环渤海地区、长三角地区逐步规划和建成近300家大型规模的绿色养鸡场，同时还将新建15家标准的肉鸡规模加工厂和食品加工厂，以全面满足与百胜战略合作的需要。”
三年长期承诺与“成本定价”模式系百胜集团在其系统内首次实行，显示其采购政策的重大调整。事实上，百胜希望通过与国内鸡肉龙头企业的这种互利共赢的全新合作，不断获得安全、高质的鸡肉供应，也向所有百胜在华供应商传递一种信心。“成本定价”模式，是依据决定鸡肉产品成本的主要原料价格来确定鸡肉价格的模式。为推行这一全新模式，百胜集团已经过一年酝酿，并详细考察了供应商的实力和信誉度。正是在此基础上，圣农由此前的核心供应商一跃成为战略合作伙伴。有了这份协议保障，圣农不需要再顾虑太多市场，可以更为专心地进行品质控制，实现精细化经营。肯德基母公司百胜中国供应链管理总监郭秀玲就认为，在食品安全越来越受到重视的今天，一体化自养自宰的产业模式正在成为圣农独特的优势。
迄今圣农已经做了16年的百胜供应商。但此前双方的合同每半年签一次，大多是竞标形式，再加上百胜在中国共有30余家鸡肉供应商，因此圣农所处的竞争环境并不宽松。而这纸协议意味着，至少在未来3年内，至少20%的圣农产品，已经有了稳定可靠的下家。百胜通过这一合作传递出长期的承诺，使供应商能够毫无后顾之忧地扩大规模化生产和技术革新。圣农总裁傅光明认为，在15年的合作中正是百胜的扶持，不断输出技术，不断增加采购量，促进了他“在保证产品安全性与稳定性上，始终坚持走下去”。
就各方面对强势的监管体系的作用的认知，本研究提出(设计)了这样一道判断题：即“美日欧等国对产自中国的农产品实施了复杂繁苛的技术标准，但是，这在客观上有利于促进中国的农产品质量建设”。备选答案为：“①不同意；②基本同意；③同意；④比较同意；⑤完全同意”。本研究处理问卷结果时，将回答该问题的779人分为两组：企业组(432人)与非企业组(347人)。
按全部样本算，肯定国外“严厉”措施对我国农产品质量建设积极作用的观点占主流：相应态度及比率是：①不同意(1.9%);②基本同意(25.0%);③同意
(32.7%);④比较同意(17.3%);⑤完全同意(23.1%)。此外，一般认为，企业应该是发达国家繁苛的技术标准的“受害者”,因而对“严厉”措施的“促进”作用应该持否定(或弱肯定)态度，也即偏向于“不同意”。但是结果显示，企业组总体上倾向于“同意”;并且，“企业组”比起“非企业组”显得更为“同意”。这是一个耐人寻味的结果——深受复杂繁苛的技术标准直接困扰的“企业”,比起“局外人”来，却更肯定“严厉”之对农产品质量建设的积极作用。这也从一个侧面反映了企业和社会对国内现行监管的态度和评价。
此外，与此相关联的另一个认识上的“倒挂”,体现在下一“判断题”上，题目是：评判“中国实施欧美国家那样的农产品可追溯体系是非常困难的”这句话①。备选答案是：“①不同意；②基本同意；③同意；④比较同意；⑤完全同意”。而企业组和非企业组对此判断的态度见图5-13。可以看到，三分之一以上(38.5%)的企业人士不同意“中国实施欧美国家那样的农产品可追溯体系非常困难”的说法；此外，就认可这一说法的程度而言，总体上，企业组显著的并不比非企业组更认可这一说法。
(2)“挤压”下的理念传导。
强势企业对供应商的“挤压”,并不仅仅反映在成本方面，还反映在质量、流程控制、策略同步、信息开放与交流等多个方面——这显然与国内企业间关系大多局限于与交易相关的有限方面不同。这样做的后果，初期会带来极大的不适应症，但最终使一些本土龙头企业变得强壮(robust)起来，并且培养它们以一种新的视角来评估和看待目前的商业关系。并且，基于这些企业发展的时间脉络可以发现，其被“挤压”后观念的变化，也潜移默化地传导至涉农链其他环节。
(3)经济租金获取能力。
这些鲜活的个案，反映出龙头企业融入全球涉农供应链的积极效应的一面，同时，也提醒着我们不得不承认的痛苦现实：我们关于农产品/食品微观供应链上安全可追溯实现的教益和知识增长，主要地来自于诸如肯德基、麦当劳、沃尔玛等国际“大鳄”。它们冷酷，它们严厉，它们否认任何例外，它们缺乏变通。许多爱国者声讨它们应对垃圾食品、儿童肥胖、压榨供应商以及环境污染负责。
当然，也正是给我们带来那么多“痛苦”的它们，使我们的国字辈龙头企业“被供应链”化——并且，“受害者”居然“不以为耻，反以为荣”。我们不知道，我们能否像卡尔·马克思那样与歌德一起高唱：“既然痛苦是快乐的源泉，那又何必因痛苦而伤心?难道不是有无数的生灵，曾遭到帖木儿的蹂躏?”
我们还注意到，跨国公司利用其强势地位与影响力，建立起一个涉农供应链中间性组织,在协力合作中节约交易成本并对资源进行最优配置和使用。从社会福利的角度看，作为焦点厂商(Focal firm)或“舰旗企业”(flagship enterprise)的跨国公司，还采取了至少代行(从实质上看)部分政府质量安全监管职能的行动。这意味着相应的成本。而其能够并愿意承受这种额外的、本应由监管部门负担的成本，则是与其强大的经济租金(Rent of Enterprise)获取能力相对称的。
我们认为，隐性层面上主导跨国公司与其国内供应商关系格局的因素，是其内部的组织能力、资源和知识的积累——即促进形成彭罗斯租金(Penrosian Rent)的那些因素。从更深层次上说，组织间市场可以通过利用各个参与企业的异质性资源产生关系租金(Relationship rents),获取一种超额利润。总体上，至少在合作早期，跨国公司主导着与其国内供应商关系，但动态地看，国内供应商的特质或异质性资源的培育，也推动着双方关系的发展和租金的获取。这一点，从上述案例中各供应商经受住跨国公司的繁苛考验而得到侧面验证。只不过，这一切在中国环境下并非对等发生的，而是经历了一个揭示的非对称的迂回过程——即通过组织间的学习效应、接力扶持、信任感染、相互解套等形式，这种租金获取能力的作用力向整个ARSC贯穿。
