1)供应链管理的概念
供应链管理(SCM)是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。例如，伊文斯(Evens)认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。菲利浦(Phillip)则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。
2)供应链管理的内容
供应链管理主要涉及四个主要领域：供应(Supply)、生产计划(SchedulePlan)、物流(Logistics)、需求(Demand)。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流(主要指制造过程)、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料(零部件和成品等)和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡(这两个目标往往有冲突)。
3)集成与集成化供应链管理
根据Webster大词典的定义，集成是指“把部分组合成一个整体”,也就是将个或两个以上集成单元结合成为一个有机整体或系统的过程。集成思想是供应链管理成功实施的方法论，是合作思想在供应链管理中的具体体现。
供应链的集成是供应链发展的必然趋势。学术界对集成化供应链的发展阶段达成如下共识:企业从传统的管理模式转向集成化供应链管理模式，一般要经过五个阶段,包括从最低层次的基础建设到最高层次的集成化供应链动态联盟，各个阶段的不同之处主要体现在组织结构、管理核心、计划与控制系统、应用的信息技术等方面。
●阶段1:基础建设
第一阶段称为基础建设(初始阶段)或基准集成(Baseline Integration)。供应链所有组成实体的基本功能与活动独立，甚至是不协调执行。
这一阶段是在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状，分析企业内部影响供应链管理的阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对市场的特征和不确定性做出分析和评价，最后相应地完善企业的供应链。
处于这一阶段的企业主要采用短期计划，出现困难时需要一个一个地解决。虽然企业强调办公自动化，但这样一种环境往往导致整个供应链的效率低下，同时也增加了企业对供应和需求变化影响的敏感度。
●阶段2:职能集成
第二阶段称为功能集成(Functional Integration)。职能集成阶段集中于处理企业内部的物流，企业围绕核心职能对物流实施集成化管理，对组织实行业务流程重构，实现职能部门的优化集成，通常可以建立交叉职能小组，参与计划和执行项目，以提高职能部门之间的合作，克服这一阶段可能存在的不能很好满足用户订单的问题。
在集成化供应链管理的第二阶段一般采用MRP系统进行计划和控制。对于分销网，需求得不到准确的预测和控制，分销的基础设施也与制造没有有效的联接。由于用户的需求得不到确切的理解，从而导致计划不准确和业务的失误，所以
在第二阶段要采用有效的预测技术和工具对用户的需求做出较为准确的预测、计划和控制。但是，以上采用的各项技术之间、各项业务流程之间、技术与业务流程之间都缺乏集成，库存和浪费等问题仍可能困扰企业。
●阶段3:内部供应链集成(Internal Integration)
第三阶段是在明确组织目标的前提下，强调组织边界集成的规划与控制的集成，该阶段的集成是基于组织结构的集成。这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，形成内部集成化供应链。集成的输出是集成化的计划和控制系统。为了支持企业内部集成化SCM,主要采用供应链计划(SCP)和ERP系统来实施集成化计划和控制。SCP和ERP通过基于事件的集成技术联结在一起。
这一阶段可以采用DRP系统、MRPII系统管理物料，运用JIT等技术支持物料计划的执行。此阶段的供应链管理具有以下特征：①强调战术问题而非战略问题；②制定中期计划，实施集成化的计划和控制体系；③强调效率而非有效性，即保证要做的事情尽可能好、尽可能快地完成；④从采购到分销的完整系统具有可见性；⑤广泛运用EDI和Internet等信息技术支持与供应商及用户的联系，获得快速的反应能力；⑥与用户建立良好的关系，而不是管理用户。
●阶段4:外部供应链集成(External Integration)
实现集成化供应链管理的关键在于第四阶段，将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应网链。而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系(Supply Chain Partnership),是集成化供应链管理的关键之关键。
此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理。管理的焦点要以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解(产品、工艺、组织、企业文化等),相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等，企业通过为用户提供与竞争者不同的产品/服务或增值的信息而获利。供应商管理库存(VMI)和共同计划预测与库存补充(CPFR)的应用就是企业转向改善、建立良好的合作伙伴关系的典型例子。
处于这个阶段的企业，生产系统必须具备更高的柔性，以提高对用户需求的反应能力和速度。企业必须能根据不同用户的需求，既能按订单生产(MTO),按订单组装、包装，又能按备货方式生产(MTS),这样一种根据用户的不同需求对资源进行不同的优化配置的策略称为动态用户约束点策略。延迟技术(Postponement)可以很好地实现以上策略。
为了达到与外部供应链的集成，企业必须采用适当的信息技术为企业内部的信息系统提供与外部供应链节点企业的很好的接口，达到信息共享和信息交互，达到相互操作的一致性。这些都需要采用Internet信息技术。
本阶段企业采用销售点驱动的同步化、集成化的计划和控制系统。它集成了用户订购数据和合作开发计划、基于约束的动态供应计划、生产计划等功能，以保证整个供应链中的成员同步化地进行供应链管理。
●阶段5:集成化供应链动态联盟
在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网链化的企业结构，我们称之为供应链共同体，它的战略核心及发展目标是占据市场的领导地位。为了达到这一目标，随着市场竞争的加剧，供应链共同体必将成为一个动态的网链结构，以适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要，不能适应供应链需求的企业将从供应链联盟中被淘汰。供应链从而成为一个能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。
