以供需关系为基础的物流服务联盟是在竞争、合作、动态为特征的市场环境中，最具竞争力的企业运行模式，参与的企业有物流服务需求方(包括制造商、供应商、分销商、零售商及顾客)、物流服务供应商。两类实体之间是基于供需模式的供需关系，由供应商、制造商、物流服务商等各类实体所构成的一种复杂供需网络，而且随着市场条件或产品结构的变化，联盟中企业的数量、性质和关系可能发生变化，相应的联盟网络结构也会发生变化或重构。因此，为实现物流服务联盟对市场变化快速响应的敏捷性，不仅要优化联盟内各个参与企业的内部管理，更要从供应商、制造商、物流服务商的物资供应、产品加工、物流服务能力建设方面进行全方位的优化构建。
建立有效的服务联盟体系需要解决三个关键的问题：首先，物流服务联盟建立和运作过程中，如何对结盟企业的选择、相互之间的供需模式及利益分配等进行决策。其次，结盟企业具有地理上的分散性、职权的自主性和充分的自治行，合作与竞争、自主与联合并存，如何对其中的成员从长期的质量和短期的价格上进行协调。最后，物流服务联盟的运作常常跨越不同实体的不同部分，如何进行物流服务能力的评价和共享。
莫沙迪(Mowshowtiz,1997)提出了虚拟组织的建立过程，他认为虚拟组织应建立在虚拟的任务结构基础上，是一种目标导向的行为，由恰当的具体满足任务抽象需求的满足者来实施，分为四个阶段。
第一阶段：分析抽象的需求
第二阶段：追踪满足需求的可能性
第三阶段：任务分配
第四阶段：优化分配准则
根据物流服务联盟实施的现状和前面对于物流服务联盟契约特征的论述，基于物流服务能力的联盟组建过程为：
1.需求分析
首先客户利用物流服务联盟的信息平台，发布物流需求信息，并发布招标说明书，各个物流服务供应商接受信息，进行差距分析与目标确定，对自身核心资源进行描述，决定以何种方式响应机遇，是否参与物流服务联盟。
2.物流服务联盟组建
物流服务联盟的组建可以分为两个阶段。
(1)集成物流服务供应商的出现。通过对客户物流需求的分析，各服务供应商可以单独和客户接触，通过谈判，确定是否为客户提供物流服务。
我国物流服务市场以中小型物流企业为主，经营规模小，业务单一无核心竞争力，在管理上没有建立高效的物流运作流程，无法提供一站式服务，这样物流服务需求方为了满足自身的物流需求就不得不选择众多的服务供应商，并与其进行谈判，这样必然会加大搜寻成本和维持成本。为了加强各个服务商之间的业务合作，集成物流服务供应商应运而生。集成物流服务供应商是承担物流服务需求方全部物流业务需求，出面组织物流服务商联盟的协调者，是中小型物流服务供应商合作的平台。集成物流服务供应商作为服务联盟的核心，组建基于客户业务需求的物流企业联盟，先进行物流企业联盟模型的设计，根据任务的性质确定完成的时间、路径方法以及和客户之间的协调等，并根据物流服务的业务需求，进行物流服务供应商选择与评价。
不同于以制造企业或零售企业为主导的供应链运作模式，物流服务联盟是围绕集成物流服务供应商，利用现代信息技术，将供应链上的物流服务环节如采购、运输、仓储、包装、加工、配送到物流最终用户连接成一个整体的功能网链结构，是一种集成管理的思想和方法。
在物流服务联盟中，集成物流服务供应商担当了核心的职能，通过集成物流服务供应商发掘寻找市场机会，形成广泛的物流服务企业联盟，协调控制物流服务供应商的运作，保证运作的绩效。
集成物流服务供应商担当物流服务能力整合的功能，通过集成物流服务商的运作，实现物流服务能力之间的互补，创造出物流整合力。因此，集成物流服务供应商的概念与第四方物流有一些相似，都是针对物流企业缺乏整合物流服务能力而提出解决方案的一类企业，所不同的是，第四方物流企业并不直接参与物流运作。
集成物流服务供应商可以参与物流服务联盟的实体运作，承担某个或多个物流服务机能如运输和信息等，也可以本身不参与到物流服务联盟的运作，只是提供市场的机会、资本的运作、物流项目的规划等，因此，集成物流服务供应商可以是物流行业内的企业，通过整合其他物流服务供应商的物流能力，进一步挖掘市场机会，也可以是物流行业外的企业，从目前我国很多其他行业的企业对于物流业的介入的趋势，已经可以看出发展的动态。
集成物流服务供应商不管是否参与具体的物流业务运作，其核心功能都应该定位于物流服务能力的系统规划和协调，即系统能力、协调能力。系统能力主要表征集成物流服务供应商对于物流项目的设计规划能力，协调能力主要反映企业的市场竞争能力、项目的运行控制能力等。
集成物流服务供应商的主要功能是：
一是发现客户物流服务需求、完成物流服务契约体系的建立；
二是寻求满足客户物流需求的物流能力，组建物流服务联盟；
三是建立物流服务企业之间的契约体系，明确各个合作伙伴的任务职责；
四是监督、协调和控制物流服务供应商联盟的具体实施；
五是进行物流服务联盟绩效评价与控制。
(2)联盟伙伴的评估。根据客户物流服务需求，集成物流服务供应商要确定完成有关物流业务的伙伴，选择的基本原则是：
一是兼容。兼容是一个成功的联盟所必须具备的最重要的条件之一。强有力的联盟伙伴关系也往往隐含在价值观上的类似。联盟伙伴之间如果缺乏兼容性，那么不管他们的业务关系在战略上多么重要，也不管他们多么有能力，都很难经受时间的考验，也很难应付变化的市场和环境，因为他们首先要做到的事情是能够在一起工作。联盟伙伴之间的兼容性及其解决分歧与矛盾的能力是保持联盟双方良好关系的基石。兼容不意味双方没有任何摩擦，但是只要双方有合作的基础并且相互尊重，就可以解决分歧所在。
大部分企业都根据对方的硬件、软件因素以及有形和无形的特征来测试彼此的兼容性。如果联盟在经营战略、决策风格、处世哲学、管理结构和安全政策、健康与环境等方面具有兼容性，那么联盟发生冲突的概率将大幅度减少。对于物流服务联盟来说，潜在的硬件因素和软件因素主要包括：规模与能力上的兼容性；现存联盟网络的兼容性；以往联盟记录的兼容性；企业战略企划的兼容性；联盟组织文化的兼容性；企业管理实践的兼容性；联盟健康环境的兼容性；企业形象的兼容性；公司高层管理者之间的友好关系。
二是能力。选择联盟伙伴关系最主要的准则就是联盟合作伙伴对联盟价值创造具有互补性的资源能力，创造出其他企业所无法创造的价值。在选择联盟伙伴时，要避免因合作双方之间的兼容干扰了对其能力和资源的全面分析。NEC公司总裁蒙坦纳罗甚至建议：“如果没有能力，就毫无联盟伙伴关系的必要。最重要的是，在一开始就要对附加能力是否值得投资了解相当透彻才行"。
判断物流服务联盟伙伴是否真正地具备足够的物流服务能力和潜在贡献并不是一件容易的工作，这可以通过运用想象力，遍寻各种可能性以发现服务商的贡献资源所在。但是这种方法不仅需要投入大量的资源，而且可能要与他人共享资源。要完全依赖想象过程来评价联盟伙伴是否具有贡献潜能仍是一件很困难的事情。为了应付这个挑战，国外有一种“共同联盟情景"的分析方法。陈鹏、姚小娜(1999)认为，通过想象两家服务商在进行合并后可能有哪些不同的处理方式时，通常就能想得到一些具有启发性的点子，诸如集成信息的共享、系统结构的整合、综合服务的开发以及资源能力的重构等。
“共同联盟情景”分析方法针对联盟伙伴是否具有潜在物流服务能力提供了一种迅速且可以操作的观察方法。这样，有关联盟的思考方式就可以转变成“如果我们作为同一家公司，可以随便地进行必备的改革，那么我们会有什么不同的做法?”。如果答案是“没什么不同”,那么可能就不具有潜在物流服务能力和潜在贡献。如果答案是“差别很大”,也就意味着可能存在着发现新贡献的空间。
三是投入。寻找一个与自己有着同样投入意识的合作者是联盟成功的第三个基石。就算是合作者很有能力而且与自己很相容，但如果对方不愿意向联盟投入时间、精力和资源，联盟就很难应付多变的市场条件，投入主要表现在：首先，业务是否属于双方的核心业务。假设建立联盟的业务范围对合作者的主要业务来讲是微不足道的，那么合作者就有可能不愿向联盟投入必要的时间和资源，如果联盟所涉及的业务在合作伙伴业务中至关重要，那么将减少联盟的一定风险；其次，确定合作伙伴退出联盟的难度。联盟面临的危险之一就是合作一方把合作纳入它们的全球战略并且投入大量的资源和精力，而其合作伙伴却突然要求退出联盟，从而使己方陷入进退维谷的境地；最后，确定合作伙伴对双赢模式的态度。联盟关系中双赢局面非常重要，除非真的奉行双赢的模式把蛋糕做大，否则联盟伙伴没有动力加入，联盟无法获致成功，如果联盟后一方的收益没有变化，甚至减少的话，联盟是永远也不会成功的。
3.联盟设计实施
物流服务联盟的设计实施包括联盟组织模式设计、利益分配和成员关系的协调机制设计等。
4.联盟绩效度量和运行反馈调整
对于物流服务联盟绩效的衡量，结合物流服务的特点，建立评价指标，并利用ANN、DEA和数学规划相结合的方法进行评价，利用评价结果，对物流服务联盟结构进行控制。
