前面我们已经对“供应链”、“供应链管理"、“供应链整合”,"全面质量管理”、“再构建”都进行了讨论，这样，我们可以建立一个简单而有用的模型来讨论供应链和供应链行为，以此来检验私人企业的行为以及在整个经济成分中供应链行为的类型。
重申一下，供应链包含产品或服务从设计，制造、包装、直到运送到最终消费者手中这一过程中的所有内容。它是一组相互连接的工作流程，在这一过程中，各公司将产品进行转换和转移并提供服务(输入和输出),使产品实现价值并提供服务给最终消费者。这一“结构功能性”的工作流程观点对于任何供应链模型都是一个有用的起点。这又回到了工作流程最简单的观点，即有目的性地(具体的价值增值)进行输入和输出的转换，输出的结果应实现目标，满足消费者的需求。
这是一个最简单的例子。我们需要按照实际供应链中相互连接的工作流程来充实它。就此还有很多不同的观点。其中比较流行的一个是供应链协会提出的SCOR模型(the Supply Chain Operations model:供应链运营模型),它将供应链看作5个基本功能；
1.plan计划
2. source来源
3. make制造
4. deliver运输
5. return反馈
另外，俄亥俄州大学的环球供应链论坛定义了8个通用的供应链管理过程：
1. customer relationship management客户关系管理
2. customer service management客户服务管理
3.demand management需求管理
4. order fulfillment订单执行
5. manufacturing flow management生产流程管理
6. supplier relationship management供应商关系管理
7. product development and commercialization产品开发及商品化管理
8. returns management反馈管理
下面还有一组，是从其他地方精选出来的，包括：
1. demand planning需求计划
2. demand collaboration需求协作
3. order promising订单确定
4. strategic network optirnization战略网络最优化
5. production and distribution planning生产和分销计划
6. production scheduling生产进度计划
7. transport planning运输计划
8. tracking and Measuring跟踪和测评
列出这些各种各样的定义的目的在于说明还有很多别的定义。他们的有用性、适宜性以及价值取决于所应用的特殊环境以及公司，其客户、供应商和竞争对手这一价值链的本身属性。
从迈克尔·波特和别的人的著作中我们知道，价值链有很多条，而不仅仅只有一条。每一个公司有一条，多个公司则有多条。我们所谓的“供应链”是价值链的延伸同样也是正确的。举个有5种类型公司的行业来说。
RM—Raw Material suppliers原材料供应商
SPM—Semi-finished Product Manufacturer半成品生产商
M/SP-Manufacturer or Service Provider生产商或服务提供商
D/R—Distribution/Retail分销/零售C—Customer客户每种类型举3个公司，就形成下面供应链交互的可能情况。
在这个交互网络中实现所有可能流程是不太可能的，但同时，它会实现不只一条。
以前所谓的"运费由提货方支付”现在被称作“物流",而近来"物流"又被很多人称作是“供应链管理”。这导致了在很多供应链方面的著作中对物流产生了很严重的片面的理解。
试图给供应链定义一组通用的流程的好处之一是它可以促进各流程中的内容的界定，这些内容不仅是由于对"物流"的偏见而在供应链流程里定义了的，而且对于企业的竞争力也很关键。使用供应链的"价值视图"观点而非"物流视图"使我们可以处理对物流的偏见，而且还包含进来竞争性的关键价值增值过程，例如，在大多数供应链模型中往往被忽略了的“设计”。
重申一下，即使是在一个行业中的一个公司中，也存在许多条供应链。行业间的供应链差异则更大。因此，先建立一个结构功能、输人一输出的供应链模型逐行业来做并将焦点集中在那些特殊行业或者行业部门的价值增值过程是很有用处的。
让我们建立一个通用的国际"成衣业供应链"结构功能模型，可以作为一个同类模型的范例，同时我们也可以用这个模型在随后章节里的案例分析(联泰和裕元)和行业研究(服装业和制鞋业)中指导我们的讨论和分析。
在介绍"结构功能模型"的时候，有必要来先区分一下的各要素的范畴。
1.流程(供应链的基础价值增值流程),前面已经讨论过
2.参与者(执行流程的责任人)
3.(连接各个过程的输入与输出的确认)按其"类型"进行分类关于成衣供应链的流程或顶层职能，我们列出了以下流程：
1.原材料生产
2.织布，“装饰物”,也就是纽扣、拉锁、丝线等
3.成品加工
4.原料工厂，分配生产订单S.设计、开发产品的“款式”
6.批发
7.零售
8.购买操作上文所述的职能或流程的主体如下：
1.消费者
2.零售商
3.批发商/进口商
4.物流商
5.代理商或其他同类型的角色
6.制造商
7.纺织厂/附属装饰物供应商
8.原材料供应商
更深人的区分是对输入和输出的种类加以定义。这样定义比较有效：
1.成品
2.加工品
3.原料
区分以下输人和输出过程中各"类型"的流是非常有用的。
1."需求"流
它属于"信息控制",也就是说，它提供的信息以描述客户对质量、成本和交货时间的要求。
2."供应"流
确定工作流程或输人与输出的执行(物理或信息的转换),确定了供应链上"主要"的价值增值过程。
3."物流"
描述输入和输出的物理移动及库存。
4.报酬流
或者叫资金流，用来描述和价值增值的供应流相伴随的、方向相反的流。
需要注意的是，将"物流"归为"供应流",从而“移动"和“库存"作为另外一种"转换过程"是可能的。这是一个很有趣的问题，因为物流过程可以同时被看作是“价值增值"过程和“价值消耗”过程。在这个例子中，我将它视为价值消耗而不是价值增值，因此不把它放入主要的增值流程里。
用这些不同的要素，我们可以整合成一个成衣供应链的结构功能模型。
特别值得一提的是，上述的结构功能模型是一个宏观层次模型，它建立在“供应链流程”层，在企业再造工程中被称为“企业流程”,有时候被称为“基本企业流程”。用迈克尔·波特的术语来说，它包括了“主要”或者说直接增值的流程，并不包括他所指的“辅助流程”。之所以如此，是因为着眼于增值流程使人得以对全局有所了解，这对有效的“供应链再造”是有效的，这种做法由于“物流”偏见而遗漏关键竞争流程的可能性更小。个全面的模型需要在现有的模型基础上将一些辅助流程细化，如企业传播、IT支持、财务会计等，具体流程将由其与特定的“基本供应链”的关系决定。
