前面已经提到，当前关于供应链管理的大多数著作都无大用，但"全面质量管理"和“企业流程再造”却对供应链管理有很大贡献。因为这两个领域中的知识具有实用性，而且它们和“供应链管理”有直接的关联。重温这些重要的思想以及说明它们和供应链管理之间的关联性是非常有益的。
2.3.1 全面质量管理( total quality management)
“全面质量管理”是上半个世纪最重要的企业管理理念之一。虽然它具有许多前文所述的一般企业时尚理念所具有的缺点，但它对一些成功企业的经营发挥了主要作用。全面质量管理的创始人是W.Edwards Deming,他和Walter Shuhart都在西部电器工作，那是AT&T的一个下属工厂。面Shuhart是“统计过程控制”的创始人，并且他提出的这个概念被当作当时西部电器产品生产质量保证的方法。1946年，在向日本科学家与工程师联合会做的一系列著名的演讲以及后来的著作中，Deming定义了一组核心的原则，后来这些原则演变成“全面质量管理”的基础。当很多其他人为此作出一些贡献，包括Joseph Ju-ran和Philip Croshy,并且还存在一些对于“质量权威”的观点冲突的时候，Deming在概念发展和大范围应用方面都已是最重要的。很多非常博学的学生以及商界的从业者都知道Deming著名的“14点”和“7点行动计划”。
Deming的“14点”
(1)提出改进产品和服务的持续性目标；
(2)引入“质量”理念；
(3)不再依靠质量检查，面是将质量嵌人到产品中(使用SPC,统计过程控制);
(4)不要只注重价格，将总成本降到最低，并逐渐只与单个供应商合作；
(5)挑出问题，并改善持续性；
(6)对工作加以培训；
(7)将领导层机构化；
(8)在恐惧中继续前进；
(9)打破部门之间的壁垒；
(10)取消不合理的口号，使企业将重点放在最终结果而不考虑具体方法(例如“零故障率”);
(11)取消量化的工作标准；
(12)消除使员工缺乏工作自豪感的壁垒；
(13)组织一个具有激情的教育和自我完善计划；
(14)创立一种每天向前推进[-13的结构。
Deming的“7点行动计划”
(1)确定方向(以“14点”为基础);
(2)建立自豪感、自信心与勇气；
(3)解释为什么必须改变；
(4)将每种企业活动分成若干阶段，将每一阶段的顾客定义为下一阶段，对每个阶段的绩效加以改善(“质量链”);
(5)使用各层次的“PDCA”周期；
(6)使每个人都参与到某个团队中，以改善每个阶段的输入与输出；
(7)对组织加以管理，以进行持续的改进；
虽然很大部分建立在Shuhart的基础上，Deming的质量理念及程序显示了与当时基本理念的巨大差异。我在此对它们加以引述并非是将其视为历史趣闻，而是因为这些理念奠定了我们现在称之为"供应链管理"的大部分基础。Deming的“14点”和“7点行动计划”的重要观点可以归纳为以下几点(在英文中，可以简化为5个C开头的字母)。
1.消费者：消费者的优越性( CUSTOMER:The preeminence of the customer)
企业、公司和组织都因消费者的存在而存在，而质量是由消费者的需求来定义。企业的成功依靠以一种有竞争力的方式来满足消费者的需求。而且企业中所有的工作都是为了实现这一目标，任何背离这一目标的工作都是无价值的应被取消。
2.链条：一个观察企业活动的过程(CHAIN:A process as view of business activity)
Deming把企业看成一组相互连接的过程，这些过程协同作用最终产生有品质的产品或向客户提供服务。有时，这也被称为"质量链",其中组织被看成是一条无止境的链条上的供应商，同时也是客户；每一个组织都有输出(产品或服务),这些输出同时又是他的客户的输入。链条将组织中的每一部分连接起来，这样整体的质量或价值就变成了每一个集客户与供应商于一身的组织所生产的产品的质量或价值。
3.构建：通过工作流程设计提高质量的必需环节(CONSTRUCT:The necessity ofbuilding quality in through work process design)
Deming在其质量管理的论点中指出，质量不应是在链的末端来进行控制，而是应该在链条的计划、设计、原材料供应及产品生产这一整个过程中被构建或者树立起来。
4.交流：信息共享是高效运营的必要条件(COMMUNICATE;The necessity for informa-tion sharing for effective and efficient operation)
清晰、准确、及时的信息交流是高效地运营质量“链”的另一个关键性条件。而且也是在正确的时间以正确的方法生产出正确的产品的根本基础。同样它还是评测流程成效的三个首要指标的基础：质量(满足产品/服务规格要求)、成本(高效)、时间(及时)。
5.连续性：发展必须是一个连续的过程(CONTINUE:Improvement mast be a continu-ous process)
要定义及运作就必须认识到它永远不是最完美的。且不说未经改进的，就是当今最好的实践案例最终也会变为过时而无用的垃圾。链条必须不断进行重新设计和改良。
这五个基础原则构成了“供应链管理”和"质量管理"的基础。在Deming的思想里还有一些附加的推论，他设想了现今所谓的“供应链管理”,在此也值得我们注意：第4点提出不要只注重价格，将总成本降到最低，并逐渐只与单个供应商合作。供应链管理的另一个核心是供应商合作伙伴关系的发展。第9点提出打破部门之间的壁垒。如果我们把部门换做是组织或者合作伙伴，那么，这一原则就将在整个链条上应用，而不是只在一个企业中应用。这样，我们可以再次看到，当代"供应链管理"在很大程度上就是Deming最初定义的“全面质量管理”的一个延伸。
2.3.2 企业流程再造( reengineering)
同全面质量管理一样，“企业流程再造”是另一个对当代企业思想及实践产生深刻而广泛影响、对“供应链管理”作出很大贡献的企业理念。在这个名词流行之前，当很多人还在进行再造工作的时候，随着Michael Hammer和James Champy出版的《企业革命的宣言》,企业流程再造已呼声渐高。
他们把企业流程再造定义为：从根本上重新思考和设计企业流程以实现衡量业绩的关键指标的巨大提高。在这里还需要强调的是，他们还着重强调了企业流程再构建并不是对部门或者组织单元而言。我们未能足够重视这个重要差异，企业流程再构建必须着眼于设计一个基础性的企业流程，而不是对各部门而言。如果对组织单元进行企业流程再构建，那努力就白费了。一旦一个真正的工作流程被再构建好，那么执行它的组织结构形态也就变得显而易见了。
现在“企业流程再造”和“供应链管理"的关系已经很清楚了。如我们先前所说，"供应链整合"是转换或者“合理化"供应链上的各流程，以使这些流程执行得更快、成本更低、效果更好的过程。(如果是“全面质量管理”,对应的则是“质量链”)而刚才又说了，“企业流程再造”是企业流程再设计的过程(通常基于信息技术),因此，"供应链整合"实质上是"企业之间的流程再造",也就是说，各法人实体间的流程再造连接一体使供应链整体价值增值。
从“供应链整合”和“企业流程再造”的概念相似性中我们可以提出一些实践性的建议。我们所知的和企业流程再造相关的许多方而都变得和供应链再设计及整合有了直接关联。下而是一组从企业流程再造和供应链管理的相似性中总结出的建议。
(1)我们知道企业流程再造包含了企业主要流程单元的改变；包括输入过程、转换过程(步骤及内容)和输出过程。
(2)我们知道它本质上是一个将各单元以新方式结合起来的创造性过程。
(3)我们是从职能上了解它，但是还有一些在流程再造和设计上所做的一般性的事情。
①我们根据它们的内容、方法、职责及可能位置来调整其步骤。
②我们调整流程和顺序，比如从顺序操作转为并行，并引入了医学中的优选法和智能分解的方法。
③我们可以针对步骤及流程进行一些调整，这些步骤及流程依照一个新认知的相似对象来重做和重新结合。这种相像可以是内容一技术上的，或者职责、位置或者时间选择上的。
同样，我们可以从企业流程再造和供应链管理的区别中提取一些建议。在单个的法人实体里进行企业流程再造难度非常大。而试图在供应链上对合作的不同法人实体进行流程再造，引进了一整套新的实践论点，包括沟通和信息共享、激励机制设计和动机分析，反馈和控制等。大多数供应链管理方面的著作都着眼于解决简化“协作”问题。
