供应链管理的“回归基础”的思考：一些重要定义
前而我们讨论了关于“时尚概念”的一些性质及问题，这些问题在目前很多流行的供应链管理的著作中也同样存在。[请注意这当然不是对所有的论著而言。我相信大卫·泰勒( David Tayilor)的《供应链：一个管理者的引导》(Supply Chains:A Manager's Guide)的论著，条理就非常清晰，几乎所有的内容都是李浩(Hau Lee)博士所写；或者是弗朗西斯·杰奎因(Francis J Quinn)的关于供应链管理的文章，以及其他许多未提名的人，都是这个规律的例外]。然而，由于存在着管理“供应链管理”的方法，所以我们要抛弃这些不完整和模糊的思想以及对它们的炒作，提供一种基于概念和实践的简单方法来帮助人们去思考供应链。那么，如何来做呢?
关于SCM的著作，无论质量如何，数量非常之多。于是，正如要区分W.E.戴明、约瑟夫·朱苒、菲利普·克劳斯比(W.E. Deming, Joseph Juran,Philip Crosby)以及其他人有关“质量管理”观点中的相似点和不同点一样，对这些论著进行回顾、评论，或者按主要学说或学派加以分类会是十分有益的。这只不过是一个练习，其本身也可能是一个研究课题，或是一个有远大抱负的研究生有用的学术论文项目。
这里我们所关心的是更加实际的问题。也就是说，用这样一种简单清晰的、涉及微观经济学基础思想和常识的概念和范畴的方式来思考SCM是否有益，或对于在主要工业部门及一些有趣的案例研究中询问关于供应链行为的问题是否有用?
我们试图建立一个研究SCM的框架，它能帮助我们用清晰简单的方法来理解SCM,而这种方法是了解在中国的经济环境下供应链管理的现实状况及机会的一个非常通用的方法。实现途径便是将我们的思想"回归基础”。这将用到“本体论”来思考供应链。"本体论"是一种基于基础的或"本质的"概念和范畴来挖掘其中含义的研究方法。正是这种提出问题或相反问题的方式构成了在柏拉图对话中以及在威廉·詹姆士(William James)的实用哲学中苏格拉底所做的核心内容[他死后出版的《一些哲学问题》(Some Problensof Philosophy)就是很好的例子]。
“本体论"这个术语来自希腊语“ontos",它的意思是指同类的东西具有相同的"本质”。它的拉丁文同义词是"esse"或"lo be"。因此，本体论试图通过混乱的细节来识别使他们成为同类且不同于其他事物的本质属性，也就是"本质",从而了解某一特定的事物。我们将定义本文所涉及的核心概念以及关键性的(或本质的)区别，通过这种方式我们有希望建立起有意义的分类和基于同一类的“簇”的“原型”。我们采取这样一种方式，即每次从一个词语开始，然后进行比较和对比，逐渐建立起越来越复杂的和有用的结构，这样做也许是有用的。
让我们先从“供应链管理”开始，从本体论的观点出发，每次只构造一个词，然后转向另一个概念性重点，直到最后的“供应链整合”。
1.管理(management)
“管理”是指运用信息来指导人们进行工作。工作是将输人转化为输出并最终满足客户需求的过程。这些工作群体可以是内部的，在一个组织当中，由管理者直接负责；也可以是外部的，在一个组织之外。从传统意义上讲，由管理者们负责的一个组织或集团结构中最高的层次是“公司”,其行为恰好是微观经济学理论研究的焦点。
让我们再次回到“基础的基础”,“管理一百零-一条”,管理者们要做的主要事情、他们要履行的主要职能是PODCC,即计划、组织或安置职工、指导或领导、协调和控制。
2.链(chain)
“链”是以某种不太连续的方式把各个部分连接在一起，从而使得由此产生的成效或结果不同于各个部分单独作用的结果，并较之效果更好、更有用。
3.供应(supply)
供应是把产品和服务(原材料、半成品、成品)在一个责任方(供应商)处转换并传递到另一方(客户)去的过程。公司，在管理层的管理下，根据客户的需求，通过计划、组织、决策、协调和控制实现这一·过程。自从1776年亚当·斯密发表《国富论》以来，能够对这些供应商行为、公司行为以及他们客户的行为(家庭或公司)产生影响的各种因素便成了经济学的焦点。
4.供应链(supply chain)
供应链指在一定经济活动区域内(工业生产、市场阶段、具体的客户群体),把组织实体(由管理层管理的公司)连接起来，完成输入和输出的转换和转移，并实现价值增值、产品生产和服务提供。经济实际上就是这种供应链的集合。来解释一-条老的定义：经济是一种均衡的状态，身在其中的每一个公司和家庭的经济行为在当时的境况下对它来说似乎都是最有利的。这种局部最优化(自私自利)的最终结果又返回到了亚当·斯密的理论“单个最佳”。
5.供应链管理( supply chain management)
为什么所有的争论都集中于供应链?这是因为，在约翰·纳什的(John Nash)《美丽心灵》(A Beautiful Mind)中有非常引人注目的一句"亚当·斯密错了!"最佳的总体结果并不只是某一个公司自身有限的利益，而是在一个工业部门或者市场部门中，按功能组合在一起的各公司所构成的供应链的集体利益。企业中部分领导的纯粹自私行为(局部最佳)会导致“功能不良"的后果。比如，持有多余库存以备不确定性情况出现，但一旦"脱离供应链”就会导致著名的“bull-whip效应”;再比如，不共享需求信息、订货交货时间及成本信息，会导致在错误的时间以错误的价格生产出错误的产品。在博弈论里，这意味着对竞争的重新定义，不再是“一方得利一方损失",而是"多方得利”,也就是"我赢你输"转化为了“双赢”。
走出独立公司的狭窄视角的机会，以及已经采取这种行动的公司(戴尔、沃尔玛)所获得的可观成就使对"供应链管理"的本质有了不同角度的理解。供应链管理不再只是对公司自身工作的“管理”(具体包括PODCC,即规划、组织、指导、协调以及控制),而是将公司及其“供应链伙伴”视为整体，着眼于整体质量、成本以及规划的优化，而这种优化在最终顾客看来是十分有价值的。在将供应链视为一体的情况下，只在公司层面对“最优行为”进行定义只是次优化的(我赢，其他人输)、供应链管理已经变成对公司以及与供应链上其他公司关系的管理(或者说PODCC)。用Anatol Rapoport的话来说，它是对争论过程的管理，是对端对端工作流程，也就是完全连接的输入品一输出品转化过程的讨论、重新定义和重新设计。
6.整合(integration)
整合是将整体的各个部分连接得更紧密，使其在实际中更多发挥“整体”作用而非“局部”作用的过程。也就是说，以前只被某个部分执行的职能现在也被别的部分执行，反之亦然。我们假定一个“整体”的存在，它不仅仅是指各个部分，而是各个部分存在于其中。如果供应链的设计者或管理者头脑中已经有了这样一个概念化的整体，那它只能以一种计划好的方式发生。
7.供应链整合(supply chain integration)
“供应链整合”是指转换并“合理化”一个功能性供应链上各组织实体(公司、公司各个部门)行为的过程，这些功能被重新定义和重新分配，使它们执行起来更快、成本更低，并且效果更好(提高品质来满足“客户”的需求，即端对端供应过程中被转换或传递的输出的下一个“接受者”的需求)。这样，我们可以把供应链管理广义地定义为：管理(计划、组织、决策、协调和控制)整个端对端的“转化/转移”链过程，这就和端对端的“价值链”是一个概念了。
