保持一定规模的供应库存，可以有效规避供应中断风险，但要以占用大量储备资金为代价。要想用最少的库存保障供应，必须彻底转变传统的库存管理理念，确立风险管理概念和供应链管理理念，全面整合采购供应链上各种库存资源，不仅减少本企业库存资金占用，而且降低采购供应链总库存水平，从而加快采购供应链上的物流速度，实现更快捷、更可靠、更低成本地满足需求。
一、彻底转变库存管理理念
库存资源有效整合的前提是库存管理理念的转变。库存管理理念不转变，库存资源就无法得到充分整合，即使整合也很难取得持久性和全局性效果。
(一）从占有资源向控制资源转变。破除传统落后的大库存保供应的物资储备观念，向以对供应市场可供资源和供应商关系的掌控为依据的风险储备转变，从用户本地储备向供应商异地储备转变。
(二）从分散储备向统一储备和联合储备转变。在企业内部，从各需用单位分散储备转变为采购方集中储备，打破各需用单位之间的库存割据；在企业集团内部，从各企业独立储备转变为企业集团统一储备，拆除各企业之间资源割据的围墙；在采购供应链层面，整合用户与供应商的各种库存资源，向联合储备转变，打破用户与供应市场之间的资源壁垒。
(三）从实物储备向信息储备转变。储备与信息的结合，是采购供应链上运行的物质载体和信息载体的有机结合，将会形成臣大的生产力，产生惊人的效益。用户企业要克服“手中有粮、心中不慌”的心理障碍，借助先进的信息网络技术和四通八达的物流条件，通过与主力供应商构建长期稳定的合作关系，实现对供应商及社会库存信息的实时掌控，进而达到以掌控信息替代占有实物，以信息库存代替实物库存的目标。
(四）从占用大量资金储备向少占用甚至不占用资金转变。减少储备资金占用，不是简单地推行零库存（供应商寄售或代储代销）策略，要求供应商把物资放到自己的仓库里，把资金占用的压力简单地转移到供应商身上，供应商再以加价的形式把增加的成本转嫁给用户，而是在控制供应风险、确保及时供应的前提下，着眼于降低采购供应链总库存水平，通过加快库存周转速度，用户企业减少储备资金占用，供应商也减少库存资金占用，从而使有限的库存发挥最大的效用。
中国石化积极推进库存管理理念转变，取得显著效果。从2002年到2012年的10年时间，中国石化年度物资消耗量增长了285%，但物资库存规模只增加了6%，库存与物资消耗之比降低了73%;积压库存下降了20%。
二、科学界定库存管理责任，健全库存控制机制
(一）科学界定库存资金占用责任主体
在采购方管理库存和承担库存控制责任的管理模式下，需求方对供应库存规模高低不承担责任，不仅没有降低库存的动力，往往还倾向于用大库存保障供应，从而加大供应库存积压风险和跌价风险。
物资需求计划提报是否准确、及时，直接影响库存规模的控制和库存结构的优化。需求方作为物资需求计划提报单位，生产、技术、机动、X程等部门作为物资需求计划审批管理部门，直接主导着需求的产生与提出、变更与调整和库存设立的物资品种与库存水平（定额），库存积压物资的改代利用也取决于需求提出单位和计划审批部门的主观能动性。因此，将库存资金占用责任主体由采购方调整到需求计划提报单位和需求计划审批部门，改变库存资金占用责任主体错位的局面，有利于从源头上控制库存规模和资金占用。
(二）实行物资积压责任追究制度
库存资金占用责任主体的科学界定，解决了长期以来库存控制责任主体错位的问题，为解决库存规模居高不下和积压物资周而复始产生等问题，奠定了基础，创造了条件。在明确界定责任的基础上，进一步建立严格的考核奖惩和责任追究制度，才可能使库存控制效果显性化只有这样，才能解决因项目调整、设计变更等造成的周而复始的物资积压乃至被迫报废问题。
三、整合用户内部库存资源，实行统一储备
(一）在单个企业内部，由采购方实行物资集中储备
在企业内部，实行集中储备的关键是由采购方对分散在各需用单位的储备资源进行集中管理、统一调配，解决库存资源相互割裂、“货到地头死”的问题。
对于需用单位多且地理上相对分散的企业，可以考虑实行物资集中储备与分区设库相结合，推行供方配送制、门市化供应等方便需用单位的模式，既可以解决重复储备导致的库存规模居高不下的问题，又可以解决分散储备导致的库存资源割裂的问题，还可以加速库存周转，提高库存利用率。
(二）在企业集团内部，推行覆盖多个企业的统一储备
对于企业集团，应打破所属企业独立设库、自成一体的大而全、小而全的储备格局，构建企业集团战略储备、统一储备和联合储备体制，建立库存物资信息共享和统筹调度机制，减少重复储备和浪费，在大幅度降低物资储备规模的同时，提高供应保障能力。
四、推行基于竞争驱动的供应库存策略，整合用户供应库存和供应商产成品库存
鉴于中国目前尚不成熟的市场机制，根据物资的重要程度和市场供求状况，应确立并实施基于竞争驱动的供应库存策略，灵活应用联合管理库存（联合管理库存指供需双方联合制订储备计划和库存优化方案，共同管理储备物资，共担资金占用风险，共享供应链物流成本降低的成果）、供应商寄售库存（对于一般物资，采购方与供应商签订协议，将供应商产品存放在用户处，由用户进行代储、代管，产品所有权属供应商，用户先使用后付款，协议到期后剩余物资退还供应商）、自有库存等多种储备方式，推进物资储备由占有资源向控制资源转变。
(一）对战略性物资，建立自有库存或与战略供应商建立联合管理库存
对于关系企业发展战略、核心竞争能力和安全稳定生产的战略性物资，应当建立自有库存或与战略供应商建立联合管理库存，并根据企业发展战略和不同时期经营策略的变化，适时调整供应库存策略和库存水平。
(二）对重要物资，建立联合管理库存
对影响企业安全稳定生产的重要物资设置一定规模的库存以防控风险是非常必要的。但由于这类重要物资品种繁多、价值往往高昂，如果都由用户企业独立设置库存，将占用大量流动资金且难以变现因此，与长期合作的主力供应商合作建立联合管理库存，则是双赢之策。由双方共同出资，在供应商或区域物资供应配送中心或在中心企业供应仓库设置一定规模联合库存，当物资需求产生时，采购方直接调用并定期结算，双方定期协商储备品种、数量和价格，采购方向供应商承诺优先领用联合设置的库存物资。
与供应商建立联合管理库存时，需要注意以下三个方面：
一是双方要充分共享信息。供应商与采购方、需求方之间要及时进行有效的信息沟通，确保真实信息实时传递。既要随时对供应商内部的库存水平、生产计划、交货计划等关键数据进行共享，又要对用户的物资需求信息、库存信息进行共享。
二是要保持竞争氛围。在中国目前市场环境下，采取建立联合管理库存的方式时，务必要保持一定的竞争氛围，通过在不同供应商之间分配领用量来激励供应商提高产品质量、降低价格和改进服务，并掌握更换合作供应商的主动权。由于有潜在的竞争替代者威胁的存在，即在有激励机制作用的情况下，供应商一般会做出更好的绩效。
三是要组建多功能小组。需求方、采购方和供应商之间需要组建多功能小组，作为三方日常合作的纽带，不仅承担着分析库存和需求的任务，还要在合作过程中增进三方的相互信任。
(三）对一般物资，实行供应商寄售库存或零库存策略一般物资通常市场供应充足，或即使缺货，短时间内也不会对生产建设造成损失。因此，对于这类物资，用户一般无须设置供应库存，而是利用供应商库存或寄售库存，实行零库存策略，随用随购。
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