联想利用ERP铸就内控新机制
案例介绍
成立于1984年，以20万元注册资金，11个人起家的联想集团，在1997年后步人了髙速增长期。这种高速增长的业务对集团的管理能力，尤其是对信息系统的要求越来越髙。而公司原有的管理程序软件已经很难支撑公司的髙速运转。与此同时,来自公司外部环境的压力增大，IT技术发展的日新月异、国内外同行业竞争的加剧，使得联想不可避免地面临着国内外大公司的挑战。
为了加强和优化管理，联想集团经过调研、选型和评估，决定选择代表当时最先进管理信息系统的ERP软件，来实施自已的信息化建设。从1998年11月项目开始实施，到2000年1月5日并行上线，再到2月14日联想ERP系统取代原有的MIS系统独立运行，以及随后根据集团业务调整并行的系统再造工程。联想集团ERP项目组与由SAP公司和德勤公司组成的咨询组，在联想全体员工的参与下，克服了对项目实施规律与键要素认识不清、公司的现实需要与未来发展的冲突、团队建设、归属感与员工价值认同等一系列尖锐复杂的矛盾，在付出百倍的努力后终于取得了辉煌的成绩。
动因
联想决定实施ERP,主要是从以下3个方面进行战略考虑的：
■原有的管理信息系统成为公司发展的瓶颈。
1997年以前，企业规模不大、业务增长也不快。这时联想的管理信息系统是从企业的实际出发，是由企业IT部门自主开发设计的，这在一定程度上适应了公司当时的业务发展状况，为联想的成长起了较好的支撑作用。但是，1997年以来，企业的发展速度越来越快，经营规模也越来越大，尤其是在联想集团中港整合之后，对信息系统提出了更新的要求，除要求准确及时外，还要求提供集成的、可指导业务员运作的数据支持。因此，原有的MIS系统已经无法满足需求。滞后的信息管理系统，使集团经营决策的风险逐渐加大。于是，新的内部管理控制机制便提上了议事日程。
■提升公司核心竞争力成为企业发展的关键因素。
一方面，一大批国外顶尖IT跨国公司已经开始在国内竞争，这些世界著名的企业以其科学的管理、雄厚的资金和先进的技术冲击着中国的IT市场；另一方面，国内家电企业也凭借着其原有的行业和品牌优势，大搞多元化经营，进军计算机领域。因此，如何提升公司的核心竞争力，已成为联想亟待解决的重要课题。
■集团的整体战略对管理信息系统提出了更新、更高的要求。
按照联想规划的目标，到2000年，联想集团要完成30亿美元的营业额；到2005年，要完成100亿美元的营业额，并逼近世界500强。实现这一战略目标的途径之一，就是要加强企业的内部管理机制，使其尽快实现规范化和信息化，早日与国际先进管理接轨。中港整合后，联想的业务延伸到了海外，多种语言、多种币制的沟通与核算问题便逐渐显现出来。为此，联想就需要功能强大的信息平台，来为集团的决策和管理提供保障。
联想ERP系统成功实施
1998年11月，联想、SAP、德勤三方联名举行了“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”，正式宣布联想集团ERP项目开始实施。
在联想ERP项目的实施过程中，每个阶段都制定了详细的实施计划，并以具体的操作步骤将计划进行落实。联想ERP实施项目组经过400多个日日夜夜的艰苦奋战，2000年1月5日，联想集团ERP系统并行上线，成功实现了联想ERP项目实施的战略计划和目标。2000年2月14日，联想集团在龙年春节后的第一个工作日，联想ERP系统作为联想集团新的管理信息系统平台，开始独立运行。
为了适应联想集团业务调整的需要，联想ERP项目组又在2000年3月14曰开始了ERP再造工程，也就是将已经成功上线运行的ERP系统，分为联想电脑公司和联想神州数码公司两套系统，这项以联想集团为主的再造工程在同年5月胜利上线。
联想在ERP项目实施过程中，克服了无数的困难。这是因为，中国企业与市场经济长期脱节，企业运行的规范化、国际化先天不足，而ERP对应的又是先进的管理思想和技术手段，这种落差加大了国内企业接受ERP的难度，因而实施起来的难
度也就更大。
国际上将妨碍ERP项目成功的因素，归结为十大风险：对变革的抵抗、领导支持不足、变革原因说不清、不实际的期待、项目管理不强、项目队伍技能不足、范围失去揑制、缺乏变革管理策划、没有以流程为本和信息概念脱节。这些情况，联想在ERP项目实施过程中，无一例外地都遇到了。但是，联想在ERP实施的过程中成功地克服了这些艰难险阻；成功地解决了项目范围失控的问题；成功地化解了业务部门与项目组在ERP实施过程中人员和业务压力之间的矛盾；并成功地解决了跨文化合作方面的问题和项目组团队建设的问题。
联想之所以能够成功实施ERP项目，可以将之归结为以下几个方面的原因：■联想集团髙层领导的重视。
集团的高层领导深知ERP项目对公司的重大战略意义，他们花了大价钱，下了大决心，在组织人力、物力上也给予了全力的支持。
■战略目标的制定调整也是项目成功实施的关键。
联想集团在实施ERP项目之前，制定了一整套实施战略，并在实施过程中适时地对战略目标和战略路线进行调整，使项目实施更加符合现实的情况，更加符合联想的情况。战略目标的调整，为项目顺利完成打下了坚实的基础。
■人才和资金的有力保瘅。
联想具有良好的管理机制和基础，特别是在人才和资金方面的雄厚积累。ERP项目组在实施过程中，逐步学习和掌握了实施这些复杂系统的方法，并结合联想的实际情况，大胆地对一些流程进行了变通，有力地推动了项目的向前发展。此外，联想ERP项目实施模块多、周期长，需要大量的资金做保障，如果没有联想过去长期积累的雄厚资金做后盾，也就无法取得ERP项目实施的最后成功。
■联想文化的力量。
联想实施ERP，是在摸索的过程中逐步前进的。这里面本来就困难重重，更何况在联想业务飞速发展、内外部的竞争压力巨大的情况下，ERP的实施就变得更加坎坷。联想文化在ERP实施中发挥的重要作用，主要体现在两个方面：一是联想管理三要素和长期的企业文化积淀，锤炼了一批有特殊品格的管理人员和员工；二是联想文化强大的同化能力，使联想精神在项目组得到再现和升化，最终保证了项目的成功实施。
■SAP、德勤的通力合作。
联想ERP项目，采用的是国际上知名的SAP公司的R/3产品，并由德勤公司和SAP公司的咨询顾问组成的咨询组与联想ERP实施项目组共同负责实施的。其中，SE和软件供应商主要提供产品和技术方面的支持。德勤企业咨询公司提出了项目实施的EASTTUACK方法论和流程改造与设计的模板，为项目的实施提供管理方面的咨询。与两家公司顾问之间的紧密合作，也是联想ERP项目成功的重要因素之一。
联想ERP的实效
联想ERP项目的成功实施，不仅提升了联想集团的整体管理能力与信息化建设水平，而且对于国内行业，也具有重大的现实意义。联想的ERP项目的成功实施和上线后的顺利运行，达到了预期的目标：在第一个层面上，实现了信息系统的集成性、准确性和实时性；在第二个层面上，梳理了业务运作的主流程，并使部分流程得到了优化。
在1年多的时间内，联想终于在国内企业界实现了范围最广、难度最大和较为先进的ERP系统。联想ERP项目实施范围包括财务会计、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划五大模块和电子商务等部分。这也是国内到目前为止一次性成功实施模块最多的企业。
联想通过实施ERP系统所形成的企业信息化平台的优势，正在逐步显现出来。联想ERP系统已成为公司运营的信息中心和数据中心，已成为战略制定和管理的基础信息平台，成为公司在新经济时代实现电子商务最基本、最核心的支持系统。联想通过实施ERP,使公司从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。联想通过ERP项目实施，将国外先进的思想消化吸收为联想的管理理念，并融人到联想的日常管理运作模式中。客户关系管理、供应链管理和产品研发管理，为联想跻身世界著名IT企业行列奠定了扎实的基础。
联想ERP上线运行后，对市场反应的速度加快，降低了企业经营运作的成本；在实施过程中，培养了一大批复合型人才，先后培训了员工几百人次，这都将有助于提髙公司的核心竞争力；同时，及时、准确的信息反馈，提高了公司防范、控制经营风险的能力，为新经济时代的科学战略决策，创造了必要的条件。
管理创新是企业各项创新的基础，没有相应的组织管理创新，产品、技术、市场、营销等创新活动就很难取得预期的成效。管理创新不仅要强调新，更要强调成功的实际应用，即管理创新的目的，不仅在于推动管理理论与学说的进步，更主要的是在于通过管理创新，促进企业各项工作的开展和企业的持续发展。
联想公司很好地遵循了这一原则。面对集团业务高速的增长、竞争的加剧和整体战略对管理信息系统的更高要求，联想公司根据自身的特点，量身定做了一套ERP系统，制定了一整套实施策略，并在实施过程中适时地对战略目标和路线进行调整，使项目实施更加符合现实的情况，更加符合联想的情况。就是这样，联想通过一个成功的管理创新的实施，进一步提高了管理的效能和效益，为联想跻身世界级成功企业奠定了基础。
