一家外商独资高科技企业，经过近10年的经营，在深圳、上海等地设有海关监管的保税仓库，逬出口手机和基建设备，拥有几十个规格品种的产品，年营业额达2亿元人民币。每周，该企业总部的计划部门会根据各地区的销售预测、部门设定的库存目标、生产基地的供应周期和当前的库存，向海外的生产商下达补货计划。每年，除了管理人员的薪酬、办公费用和IT系统的支出外，大部分的物流支出（约2000万元）是在仓储、航空运输领域。目前，航空运输费用占了其整个物流支出的80%左右，约70%的业务量来自空运逬口。由于中国航空货运执照并没有开放，致使许多国外的物流服务商受到中国政策的限制或中国合资方的拖累，无法提供在中国境内的全程统一的服务，该企业只好寻找国内的物流服务商。为此，每年六七月份，该企业都会举行航空物流服务商总包招标会，确定下一年度的物流服务商。但在招标过程中，该企业却时常面临如下困惑：一是选择大的还是小的物流商?大的物流商实力强，但有时店大欺客，物流价格高居不下；小的物流商虽然价格低廉，但明显存在着运力不足、舱位不够、航线单一等问题。二是外包给一家还是外包给多家?外包给一家，会不会是先报低价胜标，再等日后找各种借口要求涨价?或者实际上难以胜任物流工作。真要那样，招标岂不是白搞了，或届时再搞?三是每年招标还是签订长期合同?通过频繁招标，虽可不断压低物流服务商的收费，但最终必然招致反弹；虽然更应该考虑长期的物流外包，但在现有物流服务商水平参差不齐的情况下，选择长期物流服务商，如何避免物流服务商难以胜任等诸多风险？
相应的，拟投标的物流服务商也有一肚子委屈。一是现在在很多生产企业的物流招标文件中，往往只简单描述了未来一年的业务量，要求航空物流企业提交的报价也主要是依据该业务量来计算的。先不提这个预测的未来一年的业务量是否真的科学，仅就市场而言其变化就是无法预计的，在日后实际运营时，业务量不够该怎么办?一旦业务规模下滑，物流企业原先报价计算中分摊的固定成本将不成立。此外，在招标中还往往要求，所有航空物流企业服务的报价是按每月每箱的量报价，这意味着合同和实际运营结算时，均按此业务量核算。这对物流提供商来说，其实蕴藏着巨大的风险!因为，航空货运具有季节变化的规律，每年的圣诞节和三四月份（复活节）是运输高峰。一方面，如果此时运力和仓储容量不够，则许多货物都会露天堆放，因而其损坏率很高；另一方面，由于每月的库存是不稳定的，淡季时由于出货量少而库存有可能增加，因而会导致当期的收入少而支出大的情况。二是与过去投标的报价单不同的是，现在的解决方案报价要求明明白白地列出物潦企业的成本底线，细化到每个细节，成本如此透明且没有任何弹性空间，一旦遭遇淡季或是其他原因引起销量变化，物流企业就面临亏本的风险。因此，物流企业报价时必须包含可能面临的风险因素。三是现在招标的都是单张合约下货主与航空物流商之间的门到机场（机场到门）运输服务，在整个航空物流价值链上，航空物流商的角色只不过是选择运输方式、货代或者航空公司、确定运输计划、进行订单处理、协助仓储管理以及逬行运输单证管理，因而，航空物流商实际上对整体货运成本和货运时间的控制能力相当薄弱。这是因为，整个航空物潦的价值链系由“货主一航空物流商一始发货代T始发机场一始发货站一航空公司-目的地机场T目的地货站-目的地货代T收货人”所组成，由于存在众多的瓶筑和不透明环节，从而导致货运收入被整个航空物流价值链中的各个环节所瓜分，而且整个货运时间也往往受制于机场的操作和航空公司准时运输等诸多条件。
由此可见，与一般工程项目不同，物流项目招投标面临着招标任务难精确、评标方法难确定等诸多问题。因此，一场物流项目招投标活动，招方投方各有算盘：招的人担心报价有假，服务难以保证，投方还可能会借机涨价；投的人担心合作难以持久，成本不好换算，资金压力太大。显然，如何防范招投标风险，已成为物流项目招投标双方面临的共同问题。
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