采购管理作为一种策略型技术经济行为，既要服从一般的经济管理规律，又要遵循采购工作本身的内在规律。尽管集中采购管理体制与分散采购管理体制各有利弊，但按照经济批量原则和通用的市场竞争法则考虑，供应链管理时代的采购管理体制应首选集中采购管理体制。
推进集中采购管理体制，需要整合采购供应链上各成员所具有的优势资源，做到对物资需求快速反应且富有柔性、低成本安全保障供应，促进采购供应链相关各方各得其所、相得益彰。
一、按照归口管理的原则，整合管理资源
归口管理，着眼于建立高效的管理、指挥、控制体系，避免多头领导、分散管理、政出多门和多头指令之间的矛盾。
推进采购工作归口管理，就是要统一企业采购战略、统一采购管理规章制度和实现采购专业化管理，形成企业内部由一位领导分管采购工作、一个部门归口负责采购管理工作的格局，对企业采购工作规章制度建设、体制机制建设、需求管理、供应商管理、质量管理、储备管理、价格管理、绩效管理和队伍建设等实施专业化归口统一管理。
归口管理要求打破企业原有多位领导分管、多个部门管理的格局，必然要对原有利益格局进行重大调整。因此，必须由企业最高决策者下定决心，才能改变原有的分散管理格局。
实现采购工作归口管理，主要有四个方面的衡量标志：
(一） 改变企业分管生产经营、机动设备、工程建设等方面工作的领导分别管理原辅料、设备配件、工程项目物资采购的多头领导状况，实现由一位领导统筹管理全企业采购工作。
(二） 改变生产经营部门负责原材料采购管理、机动设备部门负责设备配件采购管理、工程建设部门负责项目物资釆购管理等各部门分别管理的做法，将不同种类物资的采购管理职能全部归口到一个采购部门，实现一个部门归口负责釆购管理工作，实现采购管理政令的统一。
(三） 将分散在企业管理处、市场营销部等多个部门的采购管理职能归口到专业化采购部门，由专业化采购部门负责全企业的采购管理制度建设、体制机制建设、供应商网络建设、电子化采购平台建设等，实现采购管理的专业化。
(四） 整合各需用单位的采购管理职能，统一交由专业化的采购部门，既负责采购专业化管理，又负责采购业务专业化操作，实现需用单位与采购方的分离，实现采购管理与采购业务操作的有机结合。
二、按照集中采购的原则，整合物资需求资源
集中采购着眼于整合企业内部不同单位、不同时点的物资需求和供应商侧的订单分布，形成批量规模，在与供应商的博弈中赢得比较优势，从而提高在供应市场上的资源获取能力、议价能力和风险控制能力。
通过集中采购，可以形成多方面的优势，包括批量优势（批次订货的批量、时期订货的批量和相对稳定的需求量）、资金优势（集中使用资金、统筹调度资金，避免有限的资金被分散使用）、渠道优势(用更大、更集中、更稳定的需求作为砝码，对供应商形成强大的影响力，并可以对其实施考核管理与淘汰，从而把握一批实力雄厚的优秀供应商）、管理优势（通过专业化管理、流程化操作，减少采购过程的随意性，解决粗放管理问题）等，可以解决分散采购带来的各种问题，可以大大降低采购成本。因此，推行集中采购应成为工业企业采购管理体制设置和变革的必然选择。
(一）推进集中采购的四条主要通道
1.集中采购权，实现物资需求在空间维度上的集中。把分散在各职能管理部门、各需用单位的生产建设所需主要物资，全部集中由企业专业化采购部门统一对外采购。对大型企业集团而言，将各所属企业的大宗、通用和重要物资采购权上收到总部层面，由总部专业化采购部门统一对外实施集团化采购。
2.推行框架协议采购，实现物资需求在时间维度上的集中与供应商签订一定时期的一揽子框架采购协议，当具体需求发生时，采用订单方式实施采购操作。通过推行框架协议采购，集合一段时期的物资需求，是在釆购权集中的基础上对物资需求的进一步集中
3.缩减供应商数量，实现物资需求在采购渠道维度上的集中按照优胜劣汰的原则，不断缩减供应商数量，把在前两步基础上业已形成的需求批量在供应商侧进一步集中起来，向少数优秀供应商采购，使单个交易供应商得到更大的采购份额，可以显著地增强对供应商的影响力，把前两步集中釆购的优势充分显现出来。
4.开展企业间协同采购，实现物资需求在不同企业间的集中
不同企业之间可以按照物资需求的相似性或地理位置的相近性，选择通用或共性的物资品种，集中物资需求批量，统一对外开展协同采购，统一确定供应商、统一确定价格或定价机制、统一签订框架协议，各企业执行框架协议项下的订单采购。企业间协同采购是在完成企业内部需求资源集中整合之后，对横跨多家不同企业需求资源的进一步整合，形成更大的采购批量，可以获得任何单个企业无法取得的采购优势。
(二）推进集中采购应特别关注的问题
1.推进集中采购，需要企业最高决策层和主要领导人非常鲜明的态度、非常坚定的决心和遇到矛盾与问题时的强力支持。集中采购权，必然要调整各方既有的利益格局，往往会直接面对需用单位和相关部门的不理解、不支持甚至抵触、刁难，也会直接涉及对原有供应商的利益调整，因此推进过程中遇到困难和矛盾是不可避免的。采购部门要想办法积极化解各种矛盾和利益冲突、努力把集中釆购的优势充分发挥出来、让各方信服固然非常重要，但企业主要领导人的态度和决心以及强力支持是决定性的。
2.需要处理好集中采购与严格需求计划管理和集中控制资金的关系。集中采购的核心是集合物资需求和集中使用资金，如果需求计划没有管住、资金没有集中，集中采购就成了纸上谈兵。因此，推进集中采购，一方面要严格需求计划管理，确保集中采购部门能够及时收集各需用单位的需求计划，这是集中采购的前提；另一方面要抓好采购资金统一使用、统一结算工作，牢牢把握采购的结算关，这是做好集中采购的保障线。
3.需要处理好权力与责任之间的关系。集中采购不仅集中了采购权，也集中了保障供应、降低成本、规范管理的责任。采购权相对集中后，采购部门更要强化为生产建设服务、为企业降低成本服务的意识，主动了解需求和研究消耗规律，努力做到比集中采购前更加高效、更低成本、更加方便快捷地保证企业生产建设的物资供应D这是
供砬链环境下的采购管观
采购权相对集中能否持久的最重要也是最基本的前提条件。
4.需要因地制宜、不拘一格地确定集中采购实现形式。集中采购的核心目的是集合需求、形成批量、统一对外，提升企业在供应市场的资源获取能力、议价能力和风险控制能力。因此，只要达到了上述目的，集中采购的实现形式可以不拘一格，可以区别不同情况把集中采购具体化为集中决策、集中操作和集中决策、分散操作等多种实现形式。
对中小型企业或地理分布相对集中或企业内部各经营单位类同性比较大的企业，宜选择集中决策、集中操作形式。
对所属企业在地理分布上过于分散的企业集团，或所属企业类同性比较小、差别化大的企业集团，宜选择集中决策、分散操作形式为主，既统一对外、又满足贴近需求的原则。
5.要充分发挥和调动上下两个层级的积极性。按照抓主要矛盾的原则，集中采购要把握好抓大放小的关系。对于大型企业集团，总部采购部门重点要把所属企业生产建设所需大宗、通用、重要的物资集中起来实施集团化采购，对专用性很强、批量零星物资的采购，要视企业规模、地域分布、历史沿革等因素，也可以适当采取统一管理监控下的委托和有限授权让所属企业进行具体采购操作，以调动各基层单位的积极性，发挥基层单位独有的优势。
[例4-5]在2001年以前，中国石化集团化采购基本上是由总部采购部门唱独角戏，总部有限的人员陷入大量的具体采购业务操作中，在集中决策、监督管理、组织协调上投入的精力相对较少。而各直属企业大量采购人员成为集团化采购的旁观者，甚至个别单位将总部采购部门看成供应商，站到了集团化采购的对立面。这一时期集团化采购步履维艰。
2001年底，中国石化全面优化调整总部采购部门与各直属企业在集团化采购上的角色与功能定位。在充分发挥总部统一组织、集中
决策、管理协调优势的同时，充分发挥各直属企业的积极性，使其从集团化采购的“旁观者”转变为集团化采购的“积极的参与者”，进而成为“挑大梁的主角”。
一方面，让各直属企业广泛参与到集团化采购决策中来。2002年以来，中国石化建立了若干个集团化采购小组或联合谈判小组，把各直属企业在各专业领域的专家吸收进来，彻底改变了以往总部采购部门单打独斗、包打天下的局面。实践证明，各直属企业参与越多，
对集团化采购理解越深、支持越多，集团化采购效果越好。
另一方面，按照抓大放小的原则，收缩总部采购部门直接操作的采购业务比例，让各直属企业承担更多具体的采购业务操作。从2003年开始，中国石化多次优化调整集团化采购物资目录，将总部直接集中采购物资限定在少数战略性物资上，不断扩大总部组织集中采购物资品种范围，由总部组织各直属企业集中决策、统一对外，各直属企业在执行总部统一决策的前提下，实施具体采购业务操作，充分发挥其人力资源和贴近需求现场方面的优势。
通过调整总部采购部门和各直属企业在集团化采购中的角色和分工，上下两个层面的积极性都得到了充分发挥，集团化采购得到蓬勃发展，2003年集团化采购规模是48亿元，2004年112亿元，2005年426亿元，2006年达到566亿元，是2002年24.8亿元的22.8倍，集中统一的采购管理体制优势也越来越显著。
6.需要动员各方力量，大力推进专家采购和开门采购。集中采购后，釆购的品种增多、范围扩大，服务对象增多，采购部门面临更大的风险、更重的责任，单打独斗、孤军奋战是难以为继的，必须整合相关专业管理部门和需用单位的专业技术优势，大力推进专家采购和开门采购，为集中采购提供强有力的技术支持。
一是推进专家采购。采购部门应整合企业内部各方面技术专家资源，组建跨部门、跨功能的采购专家团队，采用团队作战的方式，组
织开展消耗规律和需求研究、供应商考察评价、技术交流、质量控制、标准化釆购、物资成本构成分析等重点工作，提高采购的技术。
二是推进开门采购。釆购部门应把集中采购的大门打开，邀请相关职能部门和需用单位参与进来，一方面共同确定供应商和价格，共同开展对供应商考核等釆购过程；另一方面主动接受相关部门的监督，不仅避免暗箱操作之嫌，使集中采购公开于阳光之下，而且能够得到企业各级领导和相关部门的理解和支持，有利于更加持续、深入地推进集中采购。
三、按照统一储备的原则，整合储备资源
物资储备是缓解供应与需求矛盾的“蓄水池”，但如果每个单位都自行设库进行储备，则会造成物流阻滞，占用大量资金。统一储备着眼于解决层层设库、重复储备、库存物资“货到地头死”问题，实现库存信息共享和资源的统一调度使用，把企业储备资金占用降到最低，进而与供应商合作，把整个供应链上的物资储备规模降到最低，提高整个采购供应链的物流运行效率。
推进统一储备，应抓住以下三个关键点：
(一） 在企业地理分布相对集中的区域建立集中储备
要取缔车间级小库，撤销厂级库，建立公司（总厂）一级库:在建立集中储备的过程中，要建立配送供应体系以取代传统的领料制，让用户感受到集中储备后更方便、更快捷。
(二） 企业内部共享储备资源
统一储备的关键，不是储备物资的存放地点是否集中，而是储备资源能否实现共享。企业可以根据生产建设实际，以靠近现场、方便需求为原则，按区域设立若干集中储备点，但储备物资不论存放在什么位置，都要做到可以供各个需用单位共享使用。
(三）企业与供应商共享储备资源
如果采购方的物资储备和供应商的产品储备相互割裂，势必导致釆购供应链上的大量重复储备。在供应链管理环境下，采购方应与供应商建立相对稳定的合作关系，通过共享采购方的需求信息和供应商的产品储备信息，实施采购方与供应商的联合管理储备，这样可以显著地降低采购供应链上的整体储备规模，降低釆购供应链的运行成本。
[例4-6]1997年以前，中国石化各直属企业物资储备自成一体，层层设库、重复储备的问题比较普遍，有的直属企业车间小库多达上百个，整个中国石化车间小库多达上千个，并且储备资源不共享，“货到地头死”的问题比较严重。这些问题直接导致中国石化的库存规模长期居高不下，储备资金周转缓慢，挤占了大量流动资金。
1997年4月，中国石化在全面分析供应库存储备存在问题的基础上，以实现库存资源共享和统一调度使用为目标，开启了储备管理体制的改革。
第一步，发动各直属企业在全面清仓查库的基础上，撤销车间小库（三级库），归并到分厂仓库（二级库）。1997年当年，有15个直属生产企业全面取消了车间小库，仅大庆石化总厂就撤销了126个车间小库。在生产消粍物资和工程建设所需物资总量不断增长的情况下，1997年中国石化储备资金平均占用额比1996年下降了4.9亿元。
第二步，要求各直属企业撤销分厂仓库（二级库），将库存物资统一归并到总厂仓库（一级库）集中储备，建立一级储备体制。通过推进一级储备，实现了各直属企业内部库存资源共享，扭转了“层层设库、重复储备、货到地头死”的局面。
江苏油田在撤销全部“针线笸箩”库（车间小库）并将各二级单位的供应库存物资全部划归物资供销处总库的同时，采取集中储备和分区设库相结合的方式，实现了物资储备的统一管理、统一配送，库存物资全部实现了共享使用。
第三步，在推进各直属企业实行一级储备体制的同时，改革传统的用户领料制，全面推行物资供应配送制，统一由各直属企业的采购部门对各二级单位所需物资实行配送供应，不仅高效、快捷地保证了生产建设物资供应，而且防止了二级储备、三级储备卷土重来。
第四步，与战略供应商合作，共同构建采购供应链统一储备体系。2004年以来，中国石化大力推进与战略供应商的联合储备，先后建成了芜湖港、秦皇岛港、南京港和湛江港煤炭物流基地，投用了南京阀门供应储备中心、上海合金钢管集中储备中心，建立了压缩机备件、汽轮机备件、DCS备件等关键配件的集中储备库，不仅大幅降低了各直属企业间的重复储备，也降低了战略供应商的储备，还大大提高了供应保障能力。
芜湖港、秦皇岛港、南京港和湛江港四个煤炭物流基地充分发挥“储煤、配煤、配送、调度”功能，有力保证了沿江、沿海用煤企业的安全稳定供应。与沈鼓集团合作的压缩机备件集中储备库，将大型压缩机转子的供货周期从2个月缩短至10天，显著增强了重要设备配件的应急保供能力。南京阀门供应储备中心对扬子石化等四家直属企业所需阀门实施集中储备后，阀门库存降低了60%。DCS备件集中储备后，利用霍尼韦尔、横河等供应商销售网点，24小时内即可送达现场，各直属企业基本实现DCS备件零库存。
四、按照统一结算的原则，统筹采购资金使用
统一结算的目的是确保统一使用采购资金，提高资金使用效率。企业内部采购资金由财务部门统一管理，采购部门统一使用，所有釆购业务统一结算。实施统一结算，一方面可以提高采购资金的利用效率，特别是在资源紧缺情况下，能够利用有限的资金采购到最关键的物资；另一方面可以从根本上杜绝分散采购和分散储备，确保集中统一釆购管理体制的顺利推进。
中国石化历经18年坚持不懈的改革优化，构建了“归口管理、集中采购、统一储备、统一结算”的采购管理体制，显著增强了资源获取能力、市场议价能力和风险防控能力。具体体现在以下几个方面：
一是资源配置效果显著改善。经过多年坚持不懈的体制改革，有效整合了物资需求资源，形成了中国石化统一对外采购的大格局；有效整合了储备资源，库存规模大、信息不共享、“货到地头死”等状况明显改善；有效整合了采购人力资源，形成了一支了解物资供应市场、熟悉物资需求规律、具有丰富实战经验的专业化管理团队和专家采购团队，采购科学化水平显著提升。
二是供应保障能力显著增强。经过多年集中采购体制的持续推进，不仅中国石化各直属企业内部都实现了集中采购，而且对关乎中国石化生产建设安全稳定、对运营成本有重大影响的战略性物资和大宗通用物资实施集团化采购，显著地增强了资源的获取能力和供应保障能力。
三是生产建设成本显著降低。中国石化对大宗、通用、重要物资实施集团化采购，形成了采购批量优势，大幅增强了中国石化在供应市场上的议价能力，显著降低了生产运营成本和投资建设成本。2001—2012年，累计节约采购资金达到676.2亿元，显著提升了中国石化生产经营的成本竞争力。
