在建筑行业中，当采用工程业务承包时，为了对承包业务的进度与工程质量进行监控，负责工程项目的部门会派出有关人员深人到承包工地，对承包工程进行实时监管。这种方法也可以适用于制造企业的采购业务活动，这是将事后把关转变为事中控制的有效途径——供应管理或者叫外部资源管理。
那么，为什么要进行外部资源管理，以及如何进行有效的外部资源管理？正如前面所指出的，传统采购管理的不足之处，就是与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。准时化思想出现以后，对企业的供应链物流管理提出了严峻的挑战，它需要改变传统的单纯为库存而采购的管理模式，而提高采购的柔性和市场响应能力，并增加和供应商的信息联系和相互之间的合作，以建立新的供需合作模式。
一方面，在传统的采购模式中，供应商对采购部门的要求不能得到实时的响应；另一方面，关于产品的质量控制也只能进行事后把关，而不能进行实时控制，这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作。为此，供应链管理采购模式的第二特点，就是实施有效的外部资源管理。实施外部资源管理，也是实施精细化生产、零库存生产的要求。
供应链管理中一个重要思想，是在生产控制中采用基于订单流的准时化生产模式，使供应链企业的业务流程朝着精细化生产努力，即实现生产过程的几个“零”化管理：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零（无）纸文书、零废料、零事故和零人力资源浪费。供应链管理思想，就是系统性、协调性、集成性和同步性。外部资源管理是实现供应链管理的上述思想的一个重要步骤——企业集成。从供应链企业集成的过程来看，它是供应链企业从内部集成走向外部集成的重要一步。
要实现有效的外部资源管理，制造商的采购活动，应从以下几个方面着手进行改进：
■和供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系。这种合作关系保证了供需双方能够有合作的诚意和参与双方共同解决问题的积极性。
■通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证。传统采购管理的不足，在于没有给予供应商在有关产品质量保证方面的技术支持和信息反馈。在顾客化需求的今天，产品的质量是由顾客的要求决定的，而不是简单地通过事后把关所能解决的。因此在这样的情况下，质量管理的工作需要下游企业提供相关质量要求的同时，应及时把供应商的产品质量问题及时反馈给供应商，以便其及时改进。对个性化的产品质量要提供有关技术培训，以便使供应商能够按照要求提供合格的产品和服务。
■参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。同步化运营是供应链管理的一个重要思想。通过同步化的供应链计划，使供应链各企业在响应需求方面取得一致性的行动，以增加供应链的柔性。实现同步化运营的措施是并行工程。制造商企业应该参与供应商的产品设计和质量控制过程，共同制定有关产品质量标准等，使需求信息能很好地在供应商的业务活动中体现出来。
■协调供应商的计划。一个供应商有可能同时参与多条供应链的业务活动，在资源有限的情况下，必然会造成多方需求争夺供应商资源的局面。在这种情况下，下游企业的采购部门应主动参与供应商的协调计划。在资源共享的前提下，保证供应商不至于因为资源分配不公或出现供应商抬杠的矛盾，保证供应链的正常供应关系，维护企业的利益。
■建立一种新的、有不同层次的供应商网络，并通过逐步减少供应商的数量，致力于与供应商建立合作伙伴关系。在供应商的数量方面，一般而言，供应商越少越有利于双方的合作。但是，企业的产品对零部件或原材料的需求是多样的，因此不同的企业供应商的数目不同，企业应该根据自己的情况选择适当数量的供应商，建立供应商网络，并逐步减少供应商的数量，以致力于和少数供应商建立战略伙伴关系。
外部资源管理并不是靠采购一方（下游企业）的单方面努力就能取得成效的，它需要供应商的配合与支持。为此，供应商也应该从以下几个方面提供协作：帮助拓展用户（下游企业）的多种战略；保证高质量的售后服务；对下游企业的问題做出快速反应；及时报告所发现的可能影响用户服务的内部问题；基于用户的需求，不断改进产品和服务质量；在满足自己的能力需求的前提下，提供一部分能力给下游企业——能力外援。
从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变
供应链管理模式下采购管理的第三个特点，是供应与需求的关系从简单的买卖关系，向双方建立战略协作伙伴关系转变。
在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，因此，无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题。而基于战略伙伴关系的采购方式，为解决这些问题创造了条件。这些问题是：
■库存问题。在传统的采购模式下，供应链的各级企业都无法共享库存信息，各级节点企业都独立地采用订货点技术进行库存决策，就不可避免地产生需求信息的扭曲现象，因此供应链的整体效率得不到充分提高。但在供应链管理模式下，通过双方的合作伙伴关系，供应与需求双方可以共享库存数据。因此，采购的决策过程变得透明多了，也减少了需求信息的失真现象。
■风险问题。供需双方通过战略性合作关系，可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险，比如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等。
■通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件。通过合作伙伴关系，双方可以为制定战略性的采购供应计划共同协商，而不必要为日常琐事消耗时间与精力。
■降低采购成本问题。通过合作伙伴关系，供需双方都可以从降低交易成本中获得好处。由于避免了许多不必要的手续和谈判过程，信息的共享也避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。
战略性的伙伴关系消除了供应过程中的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件。
采购管理的重要性
企业的采购，主要有直接采购和间接采购两部分。直接采购（DirectPurchasing)是与企业的生产制造直接相关的物料采购，它所采购的内容直接构成了半成品，它们对生产出的产品有直接的贡献；而间接采购（IndirectPurchasing),即MRO采购（MaintenanceRepairandOperations),它是维持企业生产活动持续进行的维护修理装配等间接物料（包括设备维修所需的备品备件、零部件，润滑油等)，以及维持企业运作所需的行政性日常用品（如写字桌、计算机、办公用品以及服务等）和低值易耗品等。直接物料采购是多个复杂过程的运作结果，需要跨越这些共享业务过程进行协作。在设计、货源组织、计划、采购这些单独的、面向供应商的业务过程中，每一个过程的决策和行为，都会对其他过程和战略性供应商的关系产生重大的影响。
间接采购目前也存在许多问题。而对于备品备件，要寻找柑同型号的就非常困难，它成本高且效率低，往往采购成本要高于部件本身的价格；而对于大宗办公用品，由于价格较低，采购周期不定，供应商来源又广泛，其价格随采购批次变动可能较大，处理量也较大，但涉及金额却较小，所以其相对采购成本就较高。而且，这类物料的采购还多停留在手工操作的阶段，由于它不是生产资料，其采购管理多不纳人严格的计划控制与审批程序，推行量化管理的难度就较大，故难以实现降低MRO采购成本。
在20世纪，采购部门的主要职责是减少花费、改进过程、提出建议、管理供应商关系以及针对合同进行谈判。在21世纪，电子商务B2B使采购业务进入了一个新的领域，它促使采购部门承担起新的责任，让他们通过利用并优化创新能力、知识、过程，使供应商和制造商有能力提供的资源，取得有竞争力的和可持续的业务优势。
在采购过程中，业务人员经常会遇到如下问题：
■我们要采购什么（原材料、部件）？
■我们要采购多少（最佳数量）？
■何时需要（最合适的时间）？
■什么地方需要（交货地点）？
为了解决这些问题，他们必须采用功能完备的系统和工具，以分辨不同类型物品/物料之间的细微差别，并处理复杂物品/物料的购人过程。他们必须与不同供应商和其他合作伙伴进行密切协作，要与它们共享信息和业务流程，并对重要数据加以组织，使搜索标准在对项目、物料、供应商、商品、参数信息、历史事件、成本、需求预测、报价、合同和供应商表现评估进行搜索时，能产生一致的结果，以改善交流过程。
