在传统的计划经济和短缺经济条件下，企业拼命争技改、抢项目、扩建 厂房、更新设备，导致制造能力大量过剩，而销售和供应能力则很弱，在那 种环境下，企业都形成了一种“大而全，小而全”的思想，很多企业特别是 制造型的企业都有自己的原材料加工厂，大到一部汽车，小到一颗螺丝，全 部都是由企业自己生产，是典型的“全能型”企业。这种思维模式已经固化 在这些企业决策者的头脑中，于是在实施供应链管理的时候，他们也同样用 这种思维方式，认为自己建设供应链管理系统是最好的方法。可是在实施的 过程中他们发现，企业在这方面的投入随着项目的深人越来越多，而且似乎 是一个无底洞，但企业自身得到的收益却很少。
不仅仅是实施供应链管理，企业在进行其他的信息化项目的时候都会出 现这个问题。美国斯坦福大学的研究人员经过长达5年的研究，对全球很多 典型的企业进行了长期的跟踪，特别是在IT投入上进行了长期的跟踪，他们得出了一个结论，就是rr是一个黑洞，不断的吸进去钱但却没有效果。 美国有一个统计，在1985年到1995年期间10年期间美国整个在企业信息化 上的投资是1万亿美金，相当于我们现在国内生产总值的全部，但却只发挥 了 20%的效率。报告还统计了美国年均收人5亿美金以上的企业上ERP的 成功率为10%，其他90%都是失败的。中国就更不用说了，前10年的时 候，大规模搞MRPII，据不完全统计，共投人80亿美金，只有10%取得成 功，其他全都浪费了。
中国企业的IT黑洞，主要表现为以下几个方面：
一是投人与收益的不确定性。企业不断地为其信息化投入资金，然而它 真正能够得到的收益却不甚了了，上述数据已经非常简明地表明rr是一个 黑洞。
SAP公司从形成的中期开始做ERP，历经20年的努力才有今天的成绩，而 国内许多企业没有任何管理经验，居然也推出了数目庞多的ERP系统。所 以我们的应用系统非常混乱，产品选型上也没有方法没有规则。
三是应用环境复杂。在很多大型企业中，硬件系统很庞大，服务器是一 个型号、数据库是一个型号、路游器又是一个型号，而且根本搞不清楚这些 东西是做什么的。如果说前两年有个.com泡沫的话，现在信息化特别是企 业信息化也出现了非常明显的泡沫，投人非常巨大，却没什么收益。
那么，企业在信息化过程中的IT黑洞是由什么原因造成的呢？我们可 以用“3P漩涡模型”来概括，这三个P就像一个个漩涡一样，把所有东西 都吸进去了。
第一个P (Process)是管理模式与架构不清晰。我们现在做企业信息化 有一个非常大的毛病——占小便宜、吃大亏。咨询公司上信息化项目完全是 一种智力投资，完全是按咨询费来收，因此企业信息化釆取招标模式非常奇 怪。其实，企业信息化是不能招标的，因为对明确的事情、定量的事情可以 招标，非定量的事情怎么可以招标呢？很简单：企业信息化核心在于咨询公 司对管理模式、业务流程有深刻的理解，是咨询能力的竞争，而不是简单的 产品和价格的竞争。结果一招标，就变成了价格和产品的竞争了，相对的是 物质。如果不理解企业的业务与流程，而一味的打价格战，对于企业来说， 就是占了小便宜而吃了大亏。因此，ERP或企业信息化失败，99%都是这个 原因。
第二个P (Project)是对项目的实施缺乏管理。企业信息化的项目管理 是一个非常庞大的工程，特别在业务和软件如何配置和管理上面。SAP常常 说自己是一个管理公司，而从不说自己是个软件公司，因为它只不过是用软 件的形式把一些科学管理固化下来。而我们现在的企业信息化实施一般都设 在IT部门。那怎么会不失败？ IT部门只不过是一个手段，把目的与手段颠 倒过来，把手段目的化，肯定失败。
第三个P (Product)是产品选型不科学，在软件产品上选型上不要贪小 便宜，不要盲目。因为软件产品的投资与有形产品的投资完全不一样，软件 产品一旦投资下去却没有用，则一分钱都不值，不像有形产品，投下去不合 适，还可以卖给别人，但是软件是卖不出去的，一旦用错了，也就完了。所 以在这种信息不对称的环境里面企业最好使用国际知名品牌，这个产品长期 存在，与企业同步发展，才值得企业信赖。
国内大多数企业往往只考虑设计和生产过程本身，企业产、供、销系统 没有形成链。各企业的活动基本上是离散的，各自为政、相互脱节，供应 商、制造商、分销商和零售终端缺乏密切的联系和战略合作关系。在企业的 经营活动中常常会遇到这样的情况：从原材料到产成品需要数天甚至数月时 间，而制造时间仅仅是几分钟、几个小时；零售商的库存一般在10周左右， 而制造商具有每周的制造能力；经营者往往惯于去评价生产的价值，而不是 着力于满足客户的需求；总是觉得需求不准确，需求与供应不匹配，等等。 这些问题可以归结为供应商、制造商、运货商、分销商、零售商到终端用户 的渠道不畅。
传统的管理模式以生产为中心，注重企业内部生产过程，停留在单体生 产管理思想上；把供销放在次要地位，造成生产与市场需求脱节；企业间很 少沟通与合作，更谈不上战略联盟与协作。就传统的供应链管理看，它仅仅 是一个横向的点到点的集成，通过通讯介质将预先指定的供应商、制造商、 分销商、零售商和客户依次联系起来，这种供应链注重内部联系，灵活性 差、成本高、效率低，而且抗风险能力差，供应链的一个环节中断了，整个 供应链都会受到伤害。传统管理模式以规模化需求和区域性的卖方市场为决 策背景，通过规模效应降低成本、获得效益。这种管理模式由于未能形成有 效供应链，生产系统响应产品变化的能力差，不能满足多品种小批量的新生 产要求，难以适应个性化需求日益明显的新市场特征。
从物流配送和销售渠道的角度来看，国内企业无论是硬件、软件、思想
等各方面，都与一流企业的要求差距甚远，其中企业内部和跨企业的信息系 统建设水平较低，采购和分销体系、物流配送体系的效率较低，经营理念和 管理手段也落后于现代企业的发展要求。据相关统计，1万平方米百货商 店，在工业化国家有300人左右就可高效运营，而我国则需1000人左右。 据悉，我国的仓库周转率仅为发达国家的30%左右，配送差错率几乎是发 达国家的3倍。我国企业要进一步发展，并参与国际竞争，迫切需要企业自 身能够建立起完善的上游和下游渠道。
