在过去几十年间，中国企业组织结构和内部职能划分都发生了巨大的转 变，供应链管理也随着企业职能的变化发生了很大的改变。如今，技术已经 能够使不断扩展的企业所有职能部门的业务流程信息快速地传递，这使得决 策者有可能从企业整体利润最大化的宗旨出发制定和执行计划。当前供应链 发展的趋势在朝着集中计划与分散执行相结合的模式发展。
(1)分散式——职能部门化阶段
从20世纪50年代到80年代末，企业的组织结构以其一系列各自为政 的职能化或者区域性的条条框框为特征。各个职能部门分别在一个相互隔离 的环境下制定和执行计划，由于业务信息缺乏标准化、数据完整性较差、分 析支持系统不足、各自采用完全不同的技术系统，以及缺乏推动信息共享的 激励机制，管理层在此环境下试图进行集中供应链计划的努力注定是徒劳无 功的。
供应链执行决策是由各独立业务部门的核心管理人员制定的，很少考虑 各个部门之间的相互影响。
(2)集中式——集成供应链阶段
这个阶段是从20世纪80年代末到90年代后期。高级计划排程（APS) 系统、企业资源规划（ERP)系统的迅速传播和广泛采用，以及后来与业务 流程重组（BPR)的相结合，是这次转变的主要推动因素。
在80年代末和90年代初，随着BPR的出现，企业领导人逐渐认识到， 把企业的组织结构与主管人员的相关业务目标和缋效激励机制结合起来，可 以获得比较好的效益。技术的进步以及计算处理成本的降低，加快了全企业 范围的业务处理系统，如ERP系统的渗透。如今，高层管理者可以容易地 得到标准化的业务信息，以及一套一致的不同业务、职能部门和地理区域的
评价指标。随着APS系统的引入，供应链优化成为一项切实可行的选择， 这也提高了日益集中的供应链计划流程的效率。跨职能部门团队的协作推动 供应链计划流程更加一体化，并将企业作为一个整体来看待。
处于各个行业领先地位的企业均开始认识到，如果要尽可能地提高效 益，需求预测、供应链计划和生产调度应作为一个集成的业务流程来看待。 因此，越来越多的跨职能部门团队以定期开会的方式，相互协调，制定最佳 的销售和运营计划行动方案。同时，供应链执行决策也逐渐朝跨职能部门的 一体化方向发展。现在，采购和制造部门能够共同进行原材料的采购决策， 从而实现产品总体生产成本的最小化，而不仅仅是最低的采购价格D同样， 客户服务、分销和物流部门也可以通过共同进行订单履行的决策，实现客户 服务成本的最小化。
(3)集中与分散结合式——价值链网络阶段
Internet创造了一个对供应链具有深远影响的强有力手段——协同工作。 随着计划流程所需的大部分输入信息已经可以从底层迅速传递到整个企业， 以及更多的数据直接来自最终用户，一体化的集中供应链计划将变得更加有 效。相关人员也将可以根据业务状况的最新进展来检查和调整有关信息，销 售代表能够掌握最新的客户信息，迅速更新需求预测，并逐渐做到支持客户 直接更新。同时，购买方和销售方有关产品季节性、促销活动以及新产品发 布等信息的共享，将进一步强化此趋势的发展，从而提高相关的效益，如更 高的客户服务水平和更低的供应链成本。
下一代的供应链系统将包括供应链流程管理和事件管理的能力。这样的 能力可以使基于事件的实时信息，在企业内逐步提交到适当的人，这样就能 够进行有效的决策，将该事件对企业的影响降到最低，或是充分利用该事件 所创造的机会。例如，生产调度员可以根据实时的库存信息，主动地控制像 原材料未能按时到货等意外情况导致的不良后果。但是，同样的一条信息， 如果与通过市场上相关产品价格峰值所分析出的供应链需求失衡的结论相结 合，高层经理可推断得出：也许该供应商的某一主要生产设备出了故障的结 论。供应链管理系统可能会建议采取如下的应对策略：向供应商确认该事 件，考虑可能的替代材料，评估后备供应商，估算这将给下游价值链所造成 的影响等。更高的可视性和更易于访问的实时信息，将大大提高供应链执行 决策的预见性。供应链的实时可视性，以及与事件监控和管理系统的结合， 将提高预见性决策的比例，最大程度地减少计划外情形所造成的不良影响。
对供应链效率的不断追求将越来越强调分散与集中相结合的结构和方 法，即集中计划与分散执行相协调的模式。这对供应链的实时可视性提出了 很高的要求，必须具备基于事件监控管理和快速反应的机制，对出现的问题 进行迅速调整和补救。因此，有效的供应链计划和管理必将采取包括执行 层、中高级管理层的多层面一体化团队组织架构，并通过实际的或虚拟的途 径执行计划和决策。
