所谓“战略”，字典中的解释是“……决定全局的（计划和）策略”?，它指明了企业未来的基本发展方向。战略决策是企业决策中最重要的一环，一且形成它将在较长一段时间内影响到企业内几乎所有部门，甚至因而影响到与之关系密切的其他相关企业，并成为各部门、各分支进一步制定部门决策的指导方针和基础。
波特的竞争优势理论是企业战略决策的重要来源。在波特的理论中.企业的成功来源于所处产业的吸引力和企业在产业中的相对市场定位，由此企业的赢利能力也就被分解为产业结构的效果和市场地位的效果。其中，潜在进入者的威胁（表现为市场准入的壁垒和新企业进人后所遭遇的现有企业的反击）、替代品的威胁（表现为类似行业之间的竞争）、买方的议价能力（表现为买方的产业集中程度、客户对产品或服务的质量要求等）、卖方的议价能力（表现为供方的产业集中程度、产品或服务的可替代性等）、现有企业之间的竞争（表现为行业内企业数量的多寡、不同企业之间力量的对比、行业退出壁垒等）等5种市场作用力共同决定着一个产业的市场竞争程度和企业的赢利能力，而“在与5种竞争作用力的抗争中，有3种提供成功机会的基本战略方法，可能使公司成为同行中的佼佼者：总成本领先战略、标歧立异战略和目标集聚战略”。
(1)总成本领先战略的主要特征是企业以比竞争对手更低的成本提供产品或服务。在此战略指导下，典型的低成本厂商提供标准的、实惠型产品或服务，并竭力从一切来源中获取规模经济以降低成本。
(2)标歧立异战略的主要特征是企业创造和保持经营中的歧异性。在此战略指导下，典型的企业将选择为客户广泛重视的服务内容中的一项或多项提供产业内独树一帜的产品或服务，并常常因该服务的特殊性而索要更高的服务价格。
(3)目标集聚战略的主要特征是企业着眼于产业内的某局部市场。在此战略指导下，典型企业将选择企业内某一个市场或某一类细分市场，并量体裁衣使其服务内容充分适应该市场客户的特殊需求。
David(2000)将企业在吸收波特理论基础上所实施的战略归纳为：一体化战略、密集战略、多元化战略和防御型战略.
1)一体化战略
一体化战略有纵向一体化（verticalintegration)和横向一体化（horizontalintegration)之分。纵向一体化又称垂直一体化,指企业通过股权或其他形式的安排（如许可协议等）取得供应链上游供应商或下游客户企业的所有权或控制权。其中，收购供应链上游供应商、制造商的举动称为后向一体化（backwardintegration)，收购供应链下游经销商、零售商的举动称前向一体化（forwardintegration)。例如，国内石油巨头中石化和中石油纷纷收购私人加油站以拓展和完善营销网络的努力就是典型的前向一体化战略；而五矿等为稳定生产经营收购矿山或供给源头的努力就是后向一体化战略。
横向一体化则不同，是指通过股权或其他形式的安排取得或提高对竞争对手企业的控制。从惠普吞并康柏，到马士基并购铁行渣华，同行业世界巨头之间的并购时有所闻。并购丰富了原有企业的产品和服务，优化了现有的营销渠道，使企业更好地享有规模经济效益。当然，同业间的并购也使得市场集中度提高，令人有更多垄断的担忧。因此，横向一体化可能受到反垄断立法一定程度的限制。
2)密集战略
密集战略（intensivestrategy)指通过强化市场渗透（marketpenetration)、产品开发(productdevelopment)和市场开发（marketdevelopment)来提高现有产品的竞争力。
运用密集战略的企业可能通过铺天盖地的广告攻势来提高产品的市场份额(市场渗透战略），蒙牛、娃哈哈等中央电视台曾经的广告标王采取的就是这种战略。密集战略还可能指企业通过不断开发新产品而巩固自己的市场地位（产品开发战略），如微软就不断推出新版本软件来引领市场。市场开发战略则是另一种密集战略，它通过将产品或服务卖到新地区而提髙企业在整体市场的竞争能力。这一战略也是与国际化联系最为密切的战略，无论通过出口、契约式进人，还是投资式进人，企业的战略重点都在于拓展海外市场，并通过海外市场的成功更好地巩固企业在母国市场，乃至全球市场的地位。在这方面，海尔、华为等应该是市场发展战略最好的实践者。
3)多元化战略
多元化战略（diversificationstrategy)的核心就是强调“不要将鸡蛋放在一个篮子里”，因此就要通过追求产品的多样化以分散风险，确保企业赢利能力。
多元化战略又分为若干种，有的企业强调向客户提供相关产品以满足客户“一站式”服务需求，例如宝洁就提供多种不同用途的洗涤产品；有的强调向同一客户群提供不相关的其他类型产品，如联想除销售电脑外，也提供打印机、存储器、硬盘等电脑外部设备或数码产品；还有的企业尝试向不同客户提供完全不相关产品，如海尔的产品目录上既有冰箱、彩电，也有吸尘器、热水器，甚至还有橱柜、手机、电脑，而知名的五粮液也不满足于白酒市场的成功，尝试模具制造、塑胶加工等完全不同的行业。
多元化战略为企业发展提供了新的思路，但也遭到了很多非议，虽然有美国通用电气公司这样成功的先例，但整体发展状况并不乐观。特别是随着专业化分工的加剧，跨多行业的多元化战略的可行性更是令很多人怀疑。
4)防御型战略
—体化战略、密集战略和多元化战略多为主动性战略。除此之外，在激烈竞争中暂时居于不利地位的企业还可能被动采取一些防御型战略。为减少新技术开发的风险，缓解研发过程中的巨额资金压力，一些企业可能选择与其他企业建立短期协作关系或者成立合资企业合作开发新技术的合作战略。例如，2007年7月东芝、富士通、NEC三家企业就宣布要联合开发32纳米芯片技术。另一些企业为突出核心业务，提高竞争力，采取放弃非赢利/非核心部门或业务的剥离战略，如已经出售了个人电脑、笔记本电脑和打印机业务。还有一些企业会从战略上对企业重新定位，通过降低成本、压缩资产来提高赢利能力，即采用重组战略。从本质上说，我国多数国有企业在上市之前都经历了战略重组的过程。
