惠普和康柏合并后成为世界500强的第9名，每年的营业额接近800亿美元，每个季度有多于10亿美元的现金流，研发费用40亿美元9惠普现在可以说是真正的国际化公司，它有60%的营业额是来自于美国之外，它的文化也是多样性的，员工也是来自各个不同的国家和团队。
这么大一个公司有很大的采购量，它需要在全球不同的地方去综合各种采购能力、采购优势和各种技术优势来形成惠普自己的优势。.比如说在一定的时期内半导体的采购量处于世界第一，内存方面的采购量也非常大，微处理器使用第一，磁盘使用第一。作为这样一个大型的跨国公司，有这么大采购容量的公司，它是怎样来解决它的采购问题和制定采购战略的呢？
在2000年或者是2001年，早期惠普公司存在跟其他企业同样的问题，有很多产品部门、很多业务部门，他们的采购、他们的物流，甚至他们的供应链都是各自为政，不同的业务部门有不同的供应链，不同的部门有不同的采购计划、采购策略。所以，怎样来整合就成了一个问题，这是制造业，尤其是高科技制造业中很多企业面临的共性问题。
具体表现为下面几个方面：从惠普来说有很多的层次，总部、亚太、中国；然后有很多的区域，比如中国香港区、大陆区、中国台北区，而且生产在很多方面是通过外包、合同、制造商、OEM来达成的。供应商从全球来看也是非常大的集群，怎么整合这么大的集群？这些要求使惠普当时的领导层认识到，维护世界级的成本结构，才是新惠普在将来取得成功的一个关键因素。所以，基于这种情况，惠普高层领导就决定要创新采购流程、创新采购策略、创新采购系统，这就是当时提出来的电子化采购的目的。
电子化采购的目的是要形成一流的采购流程和进行采购工具的创新，进而形成供应链的竞争优势和成本优势。愿景是两方面：一方面是作为跨国公司在采购供应链方面要有全球的可见性，即可以从总部的物流部门看到每个地区采购链上、供应链上的情况，可以作一些合并，来达到规模经济，降低成本效益。另一方面，也不能丧失惠普每个业务系统所具有的灵活性和发展各个业务部门的声誉，维护各个部门能力的分散的权利。所以目标很简单，首先是降低库存成本、降低采购成本，其次是提高效率。
在惠普这样的大公司，要推动这么一个计划其实不容易。惠普采取的方法就是先制定出统一的愿景，然后制定出原则，这个战略要达到的目的，还要制定出各个部门和战略投资的关系，最后还要保证这个东西有一个很清晰的思路，现在要做什么、将来要做什么，同时要在兼顾每个职能部门的业务和利益的同时来进行推广。
其实企业投资最容易见效的地方是物料采购成本、库存成本，这部分成本的降低能够直接反映到企业的利润率上面，所以这个计划从一开始就要求每年投资部是正的投资回报6换句话说，当年投资就要当年见效。
在这些战略的指导下，惠普开始设计电子采购系统，这个系统由下面四个主要的方面来组成：第一个是订单和预测协同，惠普的电子化采购强调预测和协同，利用Internet的功能，来作网上的订单处理和预测的处理；第二个是库存协同，尽量把原厂商自己的库存做到最小，且有时候会做得更好一些，理论上可以越来越小。要知道供应商有多少库存，在需要的时候能够满足你，无论在质量上、数量上还是价格上，这就需要平时有一个系统来作交互；第三个是拍卖，就是用电子采购、电子拍卖，这是惠普自有的电子化交易市场。在这一部分，惠普决定做自由化电子化交易过程中间经历的一个过程，大家知道在2000年、2001年的时候，惠普强调的是公共公有的这一部分，后来经过各种技术评估和投资回报甚至一些标准的评估，决定建立自有的电子化买卖系统；第四个是物料资源的寻找、获取、选择、决策的系统，这其中主要是一些基于供应链的智能分析，这个供应链是多层的，惠普供应链不仅要看到第一层的供应商，而且要看到第二层、第三层的，原则上是要看到整个的供应链，然后找到最优化的资源配置，可以把它归纳成buypowers这个系统从立项实施到现在，已经粗具规模。2002年，就节省了采购和物剩成本1亿多美元，怎么能节省这么多钱呢？节约来自很多方面。
该案例表明：运用采购的杠杆效应,实施电子采购，能够为企业带来成本的节约。
