由于“牛鞭效应”是从下游客户端逐级向上游转嫁风险的结果，因而它会危害整个供应链的运作，导致总库存增加、生产无序和失衡，业务流程阻塞，资源浪费、市场混乱和风险增大。为此，必须对这种现象加以妥善解决，确使供应链能高效低耗地运行。归结起来，可以从如下几个方面来消除或缓解“牛鞭效应”。
(1)加强需求预测
为了提高预测的精准度，需要考虑多种因素，有历史资料、定价、季节、促销和新产品等因素，而有些数据掌握在零售商和分销商手中，因此为避免重复处理供应链上的有关数据，必须与他们保持良好的沟通，使上游企业可以获得其下游企业的需求信息。这样，上下游企业都可以根据相同的原始资料来更新他们的预测。例如，计算机制造商会要求分销商将零售商中央仓库里产品的出库情况反馈回去。虽然这些数据没有零售商销售点的数据那么全面，但这总比把货物发送出去以后就失去对货物的信息要好得多。现在IBM、惠普和苹果等公司在合同中都会要求其零售商将这些数据反馈回去。
(2)实现信息共享，规避短缺情况下的博弈行为
在供不应求时，客户对制造商的供应情况缺乏了解，博弈行为就很容易出现,这种博弈的结果往往形成供应链上从客户端到供应商的需求异常放大现象p供应商与销售商、零售商共享生产能力和库存状况的有关信息能减轻他们的忧虑，从而减少他们参与博弈。供应链成员间通过Internet/电子商务或EDI来实时交流和共享信息，减少信息的不对称性，通过集中需求信息减少整个供应链的不确定性，可以减少信息扭曲以及减少需求被人为放大的影响，这样也能更准确地了解下一环节的实际需求，从而可以减少“牛鞭效应”。因此，在供应链管理中，信息技术是减少“牛鞭效应”最有效的措施之一。
(3)鼓励混合订购
由于批量订购会产生“牛鞭效应”，因此企业应调整其订购策略，实行小批量、多次订购的采购或供应模式。企业偏好大批量、低频率采购策略的原因是采购成本、运输成本高昂。事实上，即使通过EDI可以使订购成本大大下降，但订购的效率仍会受满负荷与否所限制。现在，很多制造商都鼓励其分销商同时订购多种不同的产品。这样货车一次就可从同一制造商那里满载多品种的产品，而不是满载同一品种。这样对每一产品来说其订购的频率大了，发送的频率不变，但仍可获得运输的规模经济性。例如宝洁公司对愿意进行混合订购的顾客给予折扣优惠。
(4)实施订货分级管理减少需求变异概率
从供应商的角度看，并不是所有销售商（批发商、零售商）的地位和作用都是相同的。按照帕累托定律，20%的关键销售商实现了80%的销量。因此供应商应根据一定标准将销售商进行分类，对于不同的销售商划分不同的等级，对他们的订货实行分级管理。如对于一般销售商的订货实行满足管理,对于重要销售商的订货进行充分管理，对于关键销售商的订货实现完美管理，这样就可以通过管住关键销售商和重要销售商来减少变异概率9
这种方法在一些优秀企业已经得到很好的应用，效果明显。为了提高服务的质量，确保关键客户，3M公司推行了一种称之为“白金俱乐部”的服务措施。3M公司对“白金俱乐部”的成员实行了各种意外事故保障措施，以便在主要供货地点缺货时,能够获得所需的存货来完成“白金”客户的订货。这些保障措施包括从次要的储备地点将存货转移出来，以及在世界范围内搜寻3M公司其他仓库设施中的存货。一旦这些应急措施就绪，立即利用溢价运输服务来安排直接递送，甚至在特殊情况下,3M公司还会借用已出售的货物来供给“白金”客户，他这样做的目的就是要保证在任何情况下都能为关键客户提供完善的订货服务，增强销售商的信心，营造良好的市场氛围，减少订货需求放大。
(5)缩短订货提前期
一般来说，订货提前期越短，订量越准确，因此鼓励缩短订货期是破解“牛鞭效应”的一个好办法。根据沃尔玛的调查，如果提前26周进货，需求预测误差为40%;如果提前16周进货，则需求预测的误差为20%;而在销售时节开始时进货,则需求预测的误差为10%。
(6)建立基于电子商务的供应链系统，实现业务集成
传统商务模式中，由于地理位置等原因，大多数生产者都无法将产品直接出售给最终用户，被迫把部分销售工作委托给诸如批发商、零售商、代理商之类的营销中间机构，组成一条包括批发商、零售商、代理商等多个环节在内的供应链。由于各环节都各自为政，都想把自己的利润最大化，致使供应链越长，“牛鞭效应”表现也就越明显。而在电子商务环境下，由于互联网打破了地理位置的限制，为生产商和最终消费者提供了一个全新的沟通平台，生产商可以建立一个以产品营销为主的电子商务平台，在信息技术和计算机网络技术的基础上，利用电子数据交换、电子支付、电子订货、E-mail、传真等手段，实现商品交易过程中了解商情、询价、报价、发送订单、支付汇总等环节的无纸化。生产商将虚拟产品以及相关服务展示在网上，供消费者在网上浏览、订购、支付，通过互联网与最终消费者直接进行商品交易，绕过了批发商、零售商、代理商等环节，跨越了地理位置的时空限制，有效地缩短了供应链的长度，从而克服了信息失控的问题，大幅度地降低了“牛鞭效应”。
通过建立基于电子商务的供应链系统，供应链伙伴之间的信息传递由原来的线形结构变为网状结构。分销商可以方便地查看零售商的库存情况，制订购销计划，而不必根据零售商的订单来预测需求情况;制造商也可以访问分销商甚至零售商的库存数据，了解更准确的需求信息,有效地避免了由于多重预测所带来的信息失真。同时，通过互联网，供应链下游成员也可以了解上游成员的生产能力和库存信息，有效缓解客户的焦虑，避免夸大订单所带来的波动。基于电子商务的供应链系统，使企业内外部信息环境成为一个统一的平台，使供应链中的信息得到充分共享，避免了企业决策中信息不确切和不及时问题的发生，从而缓解了“牛鞭效应”。
(7)建立伙伴关系
通过实施供应链战略伙伴关系可以消除“牛鞭效应”。供需双方在战略联盟
中相互信任，公开业务数据，共享信息和业务集成。这样，相互都了解对方的供需情况和能力，避免了短缺情况下的博弈行为，从而降低了产生“牛鞭效应”的机会。
雀巢公司与家乐福公司在确立了亲密伙伴关系的基础上，采用各种信息技术，由雀巢为家乐福管理它所生产产品的库存P通过集成双方的管理信息系统，经由Intemet/EDI交换信息，上游供应商对下游客户的需求了如指掌，无须再放大订货量，有效地消除了“牛鞭效应”。
综上所述，消除供应链上的“牛鞭效应”最重要的就是减少信息传递中的误解。上下游企业间只有在供需双方相互信任、利益共享和风险共担的基础上，才能公开各自的业务数据，共享信息和业务过程，也只有在企业达成这种伙伴关系的前提下，利用先进的信息技术和信息管理系统，实现资讯共享，使各节点企业能从整体最优的角度作出决策，才能有效地解决各种因素的影响，真正地消除“牛鞭效应”。
供给贯穿整个供应链流程，每个企业都是一个体现供需关系的节点。供给和需求在供应链中是一对矛盾的统一体。在供应链每个环节之间，都有一对供需关系，没有好的供给管理，将不能保证以正确的成本，在准确的时间，把准确的产品，以准确的方式，在准确的地点交给准确的用户9
通过有效的管理需求，一方面可以避免对销售和运作计划以及主生产计划作无意义的改变，另一方面还可以尽早发现有意义的市场变化，从而,有机会采取有效的应对措施。
我们可以在管理上避免一些非理性的行为，比如为避免短缺而发出过大的订单从而误导了上游供货商，由此给供应链带来“蝴蝶效应”一样的灾难性后果。诸如此类一时兴起的举动只要尽量控制，就可以减轻“牛鞭效应”所带来的恶果。
