“牛鞭效应”产生的原因是需求信息在沿着供应链向上传递的过程中被不断曲解。企业的产品配送成为被零售商所夸大的订单的牺牲品；反过来它又进一步夸大了对供应商的订单。例如，宝洁公司在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量相当稳定，波动性并不大。但在考察分销中心的订货情况时，却发现其订单的变动程度比零售数量的波动要大得多，而分销中心是根据销售商订货需求量的汇总进行订货的。通过进一步研究发现，零售商为了能够应付客户需求增加的变化，往往在历史和现实销售情况的预测订货量上，作一定放大后再向批发商订货，而批发商也出于同样的考虑,进行加量订货。这样，虽然客户需求波动不大，但层层加量订货就将实际需求逐级放大了。
具体来说，产生“牛鞭效应”的原因主要有以下几个方面。
①需求预测修正是引发“牛鞭效应”的直接原因。
需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。在传统的供应链中，各节点企业总是以其直接下游的需求资讯作为自己需求预测的依据，对未来的掌握度极差，因而常在预测值上加上一个修正增量作为订货数量，产生了需求的虚增。“牛鞭效应”随之产生。例如，某零售商销售某产品的历史最高月纪录为100件，为应付即将到来重大节日的销售不断货，他会在此基础上增加I件，订货量为100(1+X%)件;他的上一级批发商同样也会在其订货基础上增加F件，因此，向生产商订货的数量就变成了100(1+Z%+F%)件;生产商为了保证供货，必须要按大于该订货的数量进行生产，这样一层层地增加,就导致“牛鞭效应”产生。
②价格波动加速了“牛鞭效应”。
零售商和分销商面对价格波动剧烈、促销与打折活动、供不应求、通货膨胀、自然灾害等情况，往往会采取加大库存量的做法,使订货量远远大于实际的需求量。供应链中的上游企业经常采用一些促销策略，比如价格折扣、数量折扣等。对下游企业来说,如果库存成本小于由于折扣所获得的利益，那么在促销期间，他们为了获得大量含有折扣的商品，就会虚报商品的销售量，然后将虚报的商品拿到其他市场销售或者推迟到促销结束后再销售，也有的将这一部分商品再转卖给其他经营者，这样就引起了需求极大的不确定性。而对消费者来说，在价格波动期间，他们会改变购买，但这并不能反映消费者的实际需求，因为他们会延迟或提前部分需求。这种波动对供应链来说可能会成本很髙。当制造商的价格处于低水平时（通过折扣或其他促销手法），顾客常会购买比自己实际所需要大得多的数量；当制造商的价格恢复正常水平时,顾客由于有足够库存，因此在其库存消耗完之前，他们不会再购买。结果，顾客的购买模式并不能反映他们的消耗/消费模式，并且使其购买数量的波动较其消耗量波动大，所以，价格波动会产生“牛鞭效应”。
③订货批量使“牛鞭效应”的高峰出现。
在供应链中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，销售商并不会来一份订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一•个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货;为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险,销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期内订货，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者以备不时之需，往往会人为提高订货量，宝洁公司估计，由于订购、结算和运送系统需要人手运作，处理每笔订货的成本在35〜75美元。若企业的顾客都采用定期订购模型，则会导致“牛鞭效应”产生;如果所有顾客的订购周期均匀分布，那么“牛鞭效应”的影响就会最小。然而，这种理想状态极少存在。订单通常都是随机分布，甚至是相互重叠的。当顾客的订货周期重叠时，很多顾客会在同一时间订货，需求高度集中，从而导致“牛鞭效应”高峰的出现。
④短缺博弈进一步加大“牛鞭效应”。
当需求大于供应时，理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量。此时，销售商为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求是在所难免的，由于批发商对市场的需求预测是建立在零售商的订货总量基础之上的,而零售商的订货总量大于市场的实际需求，这就使得批发商对市场的需求预测大于市场的实际需求。
因为供应链上的每个节点企业或大多数节点企业都基于这种模式运作，随着需求信息向上游节点企业的传递，需求信息就会被一步步地放大，最终，最上游节点企业所得到的需求信息必然远远大于市场的实际需求。当需求降温时，订货又突然消失，这种由于短缺博弈导致的需求资讯的扭曲最终导致“牛鞭效应”。而且，供应链越长，“牛鞭效应”表现也越明显。
⑤库存责任失衡加剧了订货需求放大。
在营销操作上，通常的做法是供应商先铺货，待销售商销售完成后再结算。这种体制导致的结果是供应商需要在销售商（批发商、零售商）结算之前按照销售商的订货量负责将货物运至销售商指定的地方，而销售商并不承担货物搬运费用;在发生货物毁损或者供给过剩时，供应商还需承担调换、退货及其他相关损失，这样,库存责任自然转移到供应商，从而使销售商处于有利地位。同时在销售商资金周转不畅时，由于有大量存货可作为资产使用，所以销售商会利用这些存货与其他供应商易货，或者不顾供应商的价格规定低价出货，加速资金回笼，从而缓解资金周转的困境;再者，销售商掌握大数量的库存也可以作为与供应商进行博弈的筹码。因此，销售商普遍倾向于加大订货量掌握主动权，这样也必然会导致“牛鞭效应”。
⑥应付环境变异是促使订货需求放大加剧的现实原因。
自然环境、人文环境、政策环境和社会环境的变化都会增强市场的不确定性。销售商应对这些不确定性因素影响的最主要手段之一就是保持库存，并且随着这些不确定性的增强，库存量也会随之变化6当对不确定性的预测被人为渲染，或者形成一种较普遍认识时，为了保持有应付这些不确定性的安全库存,销售商会加大订货，将不确定性风险转移给供应商，这样也会导致“牛鞭效应”。
另外，由于缺少信息交流和共享，企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只好自行多储货物。同时，供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨，只能各自持有高额库存，这也会导致“牛鞭效应％同时企业由于对交货的准确时间心中无数，往往希望对交货日期留有一定的余地，且需求的变动提前期越长，需求变动引起的订货量就越大，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期拉长也造成了“牛鞭效应”。
