有效的采购策略有助于企业开展供应链运作活动。买卖双方建立起一种比传统模式下更为紧密的合作关系，是实施采购策略的前提条件。具体而言，采购策略可分为4种，即谁使用谁购买、批量合并、供应商运作一体化以及价值管理。这些策略代表了企业采购发展的不同阶段。
(1)谁使用谁购买。最简便的采购策略是由企业中具体的使用者决定他们各自的采购需求、评估供应源并实施采购过程。即便是实行集中采购的企业，谁使用谁购买的策略依然很常见。例如，文书职员负责基本办公用品的采购，而清洁人员负责购买清洁用品等。
(2)批量合并。企业要想开展有效的采购策略，需要采取的措施之一就是减少供应商的数量，实现批量合并。
20世纪80年代初期，对于大多数企业而言，每一种所需的原材料几乎都对应着一大批供应商，相关采购文献常常强调多渠道供应的重要性，认为多渠道供应构成了企业的最佳采购策略。这种方法的确具有许多优点：首先，大量潜在的供应商会不断针对企业的业务进行投标，这样可以确保企业尽可能降低采购价格；其次，保持与多个供应商之间的关系，能够在一定程度上降低买方对某一特定供应商的依赖程度，这也降低了当特定供应商遇到诸如罢工、火灾、内部质量等问题时，由于供应中断给买方带来的风险。
减少供应商的数目，实现批量合并，采购活动就能够在买方的业务中发挥杠杆作用，增加企业在与供应商进行谈判时手中的筹码。更重要的是，批量合并减少供应商数量，给通过了筛选的供应商带来了不少好处；同时，通过与较少的供应商不断发展合作关系，买方也会获得大量收益。例如，从单一供应商处进行大批量的采购，供应商可以将固定成本分摊到更大的采购量中，从而获得极大的规模经济效应。除此之外，如果供应商能够获得较大的订单，那么它就有可能为了提高客户服务水平而进行投
资，以便扩大生产能力或改善运作流程。假如买方不断更换供应商，那么任何供应商都不会愿意进行这样的投资。
批量合并只是将企业的供应商数量控制在一个相对较小、相对稳定的范围内。企业在进行单一渠道采购时，一定要准备必要的应急方案，以降低突发的供给中断给企业带来的风险。
(3)供应商运作一体化。当买卖双方开始整合运作过程和运作活动、尝试显著提高运作水平时，运作一体化便开始了：进行这种整合时，企业通常从供应商中选择合作伙伴，形成联盟或者伙伴关系，在努力降低总成本的同时不断提高运作的一体化。
实现整合的方式多种多样。例如，买方允许卖方进人自己的销售和订单信息系统，提前向卖方发出有关预售产品和预期采购计划的通知。在获得了这些信息后，卖方可以更有效地安排生产，适时满足供应需求，并且降低成本。卖方由于从买方获得了更多的需求信息来制订更好的计划，可以减少对预测、加急运输等低效运作方式的依赖，从而能够降低成本。
买卖双方通过共同努力，确定为保证供应所必须遵循的运作程序，并对这些运作程序进行重新设计，以进一步实现运作的一体化。例如，建立电子数据交换可以有效地缩短订货时间，减少错误，这就是运作整合所带来的好处。在某些复杂情况下，买方对供应商有很强的依赖性，同时对供应商的运作能力比较信任。许多企业将精力集中在物流运作上，推出了持续补货计划以及供应商管理库存等模式，从而实现了运作的一体化，有助于大幅度降低所有权总成本。
运作一体化的主要目标是减少浪费、降低成本、建立使买卖双方实现双赢的关系。只有将各个企业的创新能力综合起来，才能形成协同优势，任何企业都无法通过独立运营实现这种优势。
(4)价值管理。企业与供应商进行一体化运作为价值管理奠定了基础。价值管理是一种更深人的供应商整合运作，它不仅关注买卖双方的运作流程，还将目光聚集在如何建立更加广泛和持久的合作关系上。
价值工程有助于降低价值管理的复杂性。由于供应商在早期就参与到了产品设计之中，因此，企业在从事某些采购活动时就能与供应商相互配合，进一步降低所有权总成本。价值工程是指企业在产品设计初期就对原材料和部件的需求情况进行仔细审查，以确保在产品设计时能够实现质量与总成本最小化之间的均衡。图3-4显示了供应商早期参与对企业减少成本所具有的重要影响。企业的新产品开发从构思开始，经历了许多阶段，最终实现了商业化。在此过程中，企业'逐步降低了对产品进行设计和修改的灵活性。在产品开发初期，相对而言，企业对产品设计进行更改还是比较容易的。然而，一旦开发出原型产品之后，企业再想更改产品设计就变得相当困难了，更改设计的费用也会变得更加高昂。因此，越早让供应商参与产品设计，企业就越能够利用供应商的知识和能力提高协作设计的效益。
例如，一家汽车制造商，假设在开发一种新车型时需要一种新型的前保险杠，保险杠托架的装配设计工作由设计工程师完成。在设计过程中，配件供应商派来了一位工程师（尽管新产品距离实际投产还有好几年时间，但是企业早已确定了使用该配件供应商），他询问设计工程师托架的安装位置是否可以移动1/2英寸。设计工程师经过考虑之后，认为这样做对最终产品不会产生什么影响。设计工程师随后问他为什么会提出这一问题，那位工程师说，移动托架的安装位置后，供应商就可以利用原有的工具和模具进行生产。而如果采用原来的设计方案，供应商就需要投人大量资金购买新工具。这一更改大大降低了生产托架所需要的成本。
价值管理超出了企业采购活动的范畴，它要求内部和外部的多个参与者进行密切协作。也就是说，采购团队、工程团队、生产团队、市场销售团队、物流团队以及关键供应商的工作人员必须共同努力，降低总成本，提高运作绩效，更好地满足客户需求。
