企业从传统的管理模式转向集成化供应链管理模式,一般要经过五个阶段，色 括从最低层次的基础建设到最高层次的集成化供应链动态联盟，各个阶段的不同 之处主要体现在组织结构、管理核心、计划与控制系统、应用的信息技术等方面。
①基础建设阶段。
这一阶段是在原有企业供应链的基础上作一些分析和基础建设，总结企业1 状，分析企业内部影响供应链管理的阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对市场的特征和不确定性作出分析和评价，最后相应地完善企业的基础供应链。
在传统型的供应链中，企业职能部门分散地、独立地控制供应链中的不同业 务，企业的组织结构比较松散。
处于这一阶段的企业，主要应加强供应链管理观念的转变，在各个管理层次贯 彻基于流程优化的管理思想，使各级管理者尽快摆脱过去那种只注重各自职能目 标的思维方式，对出现的各种困难要一个一个地解决。与此同时，企业要加强信息 化建设，在转变思想观念的同时，优化业务流程，建立基于信息化的管理流程平台， 逐渐形成一体化的思维方式。
②职能集成管理阶段。
职能集成强调的是以满足用户的需求为目标，在克服传统的职能专业化带来 的各自为政的弊端后，力图使各项管理职能实现集成。事实上，用户需求在今天已 经成为驱动企业生产的主要动力，但是，如果整个流程不能实现集成化运作，就往 往导致生产、运输、库存等成本的增加。
职能集成阶段集中于处理企业内部的物流，企业围绕核心职能，以物流为媒介 实施集成化管理，对组织实行业务流程重构，实现职能部门的优化集成。对于具体 的改进方式，通常可以建立交叉职能小组，参与计划和执行项目，以提高职能部门 之间的合作，克服这一阶段可能存在的不能很好满足用户订单的问题。
在集成化供应链管理的第二阶段，一般采用MRP(物料需求计划）系统进行计 划和控制。但是，对于分销网，普遍存在着需求得不到准确的预测和控制、分销的 基础设施也与制造没有有效地连接的问题。因为用户的需求得不到精确的理解， 从而导致计划的不准确和业务的失误，所以在第二阶段要采用好的预测技术和工 具对用户的需求作出有效的预测、计划和控制。
但是，以上采用的技术之间、企业业务流程之间、技术与业务流程之间都缺乏 集成，库存和浪费等问题仍可能困扰企业。
③内部集成化供应链管理阶段。
这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，以及企业内部供应链与外部供 应链中供应商和用户管理的部分集成,进而形成内部集成化供应链。集成的输出 是集成化的计划和控制系统，为支持企业内部集成化供应链管理，主要采用供应链 计戈!J(Supply Chain Planning，SCP)和ERP系统来实施集成化计划和控制。这两种 信息技术都是基于客户/服务体系的在企业内部的横向集成。SCP在更高的程度 上集成了企业的主要计划和决策业务，包括:需求预测、库存计划、资源配置、设备 管理、优化路径、基于能力约束的生产计划和作业计划、物料和能力计划、采购计划 等。而ERP系统集成了企业业务流程中主要的执行职能，包括:订单管理、财务管 理、库存管理、生产制造管理、采购等职能。而SCP和EHP通过基于事件的集成技 术联结在一起。
本阶段的供应链企业管理的核心是内部集成化供应链管理的效率问题，主要 考虑在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，最 快地满足用户的需求，以达到市场反应能力和效率的提高。这对于生产多品种或 提供多种服务的企业来说意义更大，投资提高企业的生产柔性变得越来越重要。
在第二阶段需要构建新的交叉职能业务流程，逐步取代传统的职能模块，以用户需 求和高质量的预测信息驱动整个企业供应链的运作，因而满足用户需求而导致K 高服务成本，是此阶段管理的主要问题。
④外部集成化供应链管理阶段。
实现集成化供应链管理的关键在于第四阶段，它将企业内部供应链与外部的 供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应链系统。而与主要供应商和用户建 立良好的合作伙伴关系，是集成化供应链管理的关键之关键P
此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理。管理的焦点要以面向供应商和用 户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解（对产品、 工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性，实现相互之间信息共享等。 企业通过为用户提供与竞争者不同的产品/服务或增值的信息而获利。供应链管 理库存（Vendor Management Inventory, VMI)和合作计戈[J、预测与补货（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment,CPFR)的应用就是企业转向改善、建立良好
的合作伙伴关系的典型方法。通过建立良好的合作伙伴关系。企业就可以很好地 与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作。共同在预测、产品设计、生产、运输 计划和竞争策略等方面共同设计和控制整个供应链的动作。对于主要用户、企业 一般建立以用户为核心的小组。这样的小组具有不同职能领域的功能。从而更好 地为主要用户提供服务。
处于这个阶段的企业，生产系统必须具备更髙的柔性，以提高对用户需求的反 应能力和速度。企业必须能根据不同用户的需求，既能按订单生产，按订单组装、 包装，又能按库存生产，这样一种根据用户的不同需求对资源进行不同的优化配置 的策略，称为动态用户约束点策略。
为了达到与外部供应链的集成。企业必须采用适当的信息技术，为企业内部 的信息系统提供与外部供应链节点企业的很好的接口，达到信息共享和信息交互， 达到相互操作的一致性，这需要采用互联网与物联网信息技术。
本阶段，企业采用需求驱动同步化、集成化的计划和控制系统，它集成了用户 订货信息和合作开发计划、基于约束的动态供应计划、生产计划等功能，以保证整 个供应链中的成员实现同步化的供应链管理。
⑤集成化供应链动态联盟阶段。
在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网链化的供应链结构，我们 称之为供应链共同体，它的战略核心及发展目标是占据市场的领导地位。为了占 据市场的领导地位,随着市场竞争的加剧，供应链共同体必将成为一个动态的网链 结构，以适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等的需要，不能适应供应链需求的企 业将从供应链联盟中被淘汰。供应链将成为一个能快速重构的动态组织结构，即 集成化供应链动态联盟。企业通过Internet网络或商务软件等技术集成在一起，以 满足用户的需求。一旦用户的需求消失，它也将随之解体，而当另一个新的需求出 现时，这样的一个组织结构又由新的企业动态重新组成。
集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的，通 过实时信息的共享来实现集成。主要应用的信息技术是互联网和物联网的集成， 同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具，基于互联网和物联网的电 子商务取代传统的商务手段，这也是供应链管理发展的必然趋势。
价值链概念是由哈佛商学院教授迈克尔•波特（Michael Porter) 1985年在《竞 争优势》（Compe心—书中提出的。波特将基本价值链分为基本价值 活动和辅助价值活动。基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等，这些 互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价 值链。
客户让渡价值（Cus_lmner Delivered Value)是菲利普•科特勒在1994年出版的 《市场营销管理一分析、规划、执行和控制》一书中提出的概念。他认为:“客户让 渡价值是客户总价值(Total Customer Value)与客户总成本（Total Customer Cost)之 差，客户总价值是指客户期望从某一特定产品或服务中获得的一组利益，包括产品价 值、服务价值、人员价值和形象价值。而客户总成本是顾客在评估、获得和使用该产 品或服务时引起的预计费用之和,包括货币成本、时间成本、精力成本、体力成本”。
价值链基因重组定义为:价值链上的核心企业利用自己的能力优势整合和优 化链上各企业的基因（能力要素），以最大程度增强供应链效益和效率的一系列活 动的过程。
“纵向一体化”管理模式暴露出的缺陷:增加企业投资负担，承担丧失市场时 机的风险，迫使从事不太擅长的业务，直接面临众多竞争对手，增大企业的行业 风险。
横向一体化又称水平一体化，是企业充分利用外部资源，以便快速响应市场需 求的经营模式，主张将企业的核心竞争力集中于自己擅长的或他人不易模仿的业 务上，同时强调与外界企业的合作。
横向一体化管理模式的特征:生产的核心化，市场的扩张化，组织的柔性化，利益的多赢化。
核心竞争力最早由普拉哈拉德和加里哈默尔两位教授在1990年《哈佛商业评 论》上发表的《公司的核心竞争力》一文中提出的重要概念。我国经济学家张维迎 近些年来多次谈到核心竞争力，他认为：“企业核心竞争力是企业内部所拥有的具 有独特性的资源和能力，企业核心竞争力的独特性是‘偷不去、买不来、拆不开、带 不走、溜不掉’的”。
所谓业务外包（Outsourcing)是指把一些重要但非核心的业务职能交给企业外 部的高级外包商去做，把企业内部的知识和资源集中于那些具有竞争优势的核心 业务上，为顾客提供最大的价值和满足。
应该外包的工作:合作者能够比本企业做得更出色的，合作者能够以更低的费 用完成的，合作者能以更快的速度完成的，合作者能在销售方面取得更大成功的， 需要在某一遥远的、具有不同文化的国家进行的，在企业内部进行投资回报率较 低的。
集成化供应链管理是围绕核心企业，通过对信息流、知识流、物流、资金流的控 制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商,直至最终用户，连成一个整体的 功能网链结构模式。
