企业存在、发展和变革的根本是为顾客创造价值，成本管理控制则是对企业 创造价值的过程进行调节。当价值创造和分工的组织形式从以企业为主体转向 以供应链为主体后，作为价值管理的重要形式，成本控制也应由单一企业控制转 变为供应链控制，其调整价值创造的内容、过程和方式，也与传统成本控制方式 不完全一致。用“价值引擎”的理念来研究供应链成本控制提升顾客价值的途 径，从供应链创造顾客价值的内在特质出发，将从原料到最终用户之间的价值链 分解成与成本战略相关的作业，并对整个价值链上这些相互依赖的作业从价值 的角度进行集成，使所有节点企业具有共同的价值取向，以此整体提高供应链的 顾客价值创造能力。
价值链的成本管理可以从以下3个方面进行。
(1)产品生命周期成本管理:基于时间序列的成本控制方法
产品生命周期是指从产品设计开始，经历制造、使用、服务至最终弃置的过程， 也是产品成本和顾客价值不断累积与形成的过程。从产品生命周期的角度，将这 个过程中的各种成本控制内容与方法通过时间序列集成，调动从产品设计、原料生 产、产品制造、产品使用、废弃处置等整个生命周期中所有成本参与主体的积极性。 这条时间序列上的成本参与者也是供应链上顾客价值创造的合作者，从这个角度 研究成本控制有利于各阶段和各主体的协同控制。
实际上，不同历史时期由于经济结构的不同，整个产品生命周期和供应链上价 值分工参与主体地位是不断演变的，从而使得成本控制的时间序列重点在各个时 期中也不同。进人知识经济时代后,顾客需求呈现出产品与服务一体化的特征，有 形产品的价值越来越依靠其所提供的服务来实现，产品与服务的融合使得制造企 业努力去开拓与产品相关的服务或与服务企业联盟，以创造产品与服务融合的一 体化顾客需求解决方案，从而实现顾客价值最大化。与此相适应，一体化的产品服 务系统的成本结构呈现出产品的制造成本比重下降，而顾客购买后的使用成本比 重相对上升的特点％同时，由于顾客使用成本的高低直接受到企业研发和制造阶 段决策行为的影响，因此，成本动因与成本结果跨越了产品生命周期的不同阶段和 不同参与主体，成本竞争和成本控制的重点逐步转移到研发设计成本和顾客购买 后的使用成本上。
随着可持续发展理论和实践的兴起，企业及其产品的环境成本也日益受到关 注，产生了对产品制造、使用和弃置过程中环境成本的关注,尤其是弃置成本作为 一个单独时间序列得到重视。由此,从产品生命周期成本的角度来分析，价值链成
本控制的链条逐步向时间序列的前后两端转移，其控制的重点从由生产者参与的 制造成本逐渐扩展到顾客参与的使用成本、设计成本，乃至包含所有从产品概念设 计开始到退出的整个全生命周期成本，将不同的具体控制方法通过产品生命周期 连接起来。
生命周期成本法从顾客价值的生成过程来计量和控制成本，扩展了成本控制 的时间域，在实践中有助于从价值分工与价值形成的战略视角进行价值链的成本 管理。
(2)跨组织成本管理:基于空间范围的成本控制方法
跨组织成本管理的核心要件是目标成本法，目标成本的精髓是传递和分解市 场竞争对成本的压力，其路径有两条:一条是沿着产品功能和结构分解;一条是采 用预算的形式在企业内部沿着组织层级纵向分解。在供应链伙伴关系条件下，将 目标成本法从传统的企业内部成本计算和控制扩展到两个伙伴企业之间，形成了 链式目标成本法，将多个联系在一起共同制造产品的供应链成员企业连接起来，从而推动目标成本法的跨组织链接与集成，即跨组织成本管理。
价值链成员关系的层次性与设计信息的交流程度，是选择跨组织成本控制方 法的重要因素。与普通供应商之间，采用以市场竞价为基础的目标成本法，其信肩 交流的主要内容是数量、价格，而部件的功能规格是标准化的，不能改动;与分包商 之间，采用价格、质量、功能(PQF)权衡法，在供应商的目标成本超出了采购方规定的要求，但不太大时，在保证不影响最终产品的质量和性能的前提下，可以修改部 件本身的质量和功能；与专业供应商之间，采用跨组织成本调查法（Inter Organizational Cost Investigation，ICI)，当对零部件的修改幅度比较大，通过PQF权 衡也难以解决时，则开始启动ICI。ICI要聚集供应链多个成员中的设计工程师一 起共同研究产品的性能、规格和制造工艺，以便使整个供应链内能最经济、效率地 生产出最终产品;与家庭成员关系型伙伴之间，实施并行成本管理（Concurrent Cost Management，CCM )，供应商的工程师需要在概念设计阶段就参与产品设计，这时供 应商不仅与终端产品制造商共同制造产品，而且共同设计产品，这个过程零部件设 计的改变程度最大，甚至会改变最终产品的质量和功能。
跨组织成本管理以价值链成员关系为基础，打破了企业间的边界壁垒，将顾客 的价值诉求与成本控制链接起来，并传递到所有参与价值创造的成员，扩展了成本 控制的空间域。
(3)协同价值链分析:基于流程深化的成本控制方法
协同价值链分析（Collaborative Value Chain Analysis, CVCA),以作业成本法 (ABC/ABM)为主要构件，协同价值链分析实际上是跨组织的ABM。A腿的核心 是成本动因分析和作业价值分析，其实质就是从流程的视角，以作业为基础，通过 分析作业的成本与价值来优化产品的总成本和顾客价值增值，通过将控制重心从 产品深人到作业层次,ABM实现了成本控制在流程层次的深化。
协同价值链分析考虑成本的视角不再局限于采购方，而是将成本计量和评价 扩展到价值链上所有企业，重新审视不同企业的作业之间、成本之间的依赖关系， 成本与作业之间的因果关系以及成本消耗与价值创造之间的关联关系，将成本动 因分析和作业价值分析扩展到价值链上所有参与者的作业行为中，将供应商的作 业、本企业的内部作业以及顾客的作业连接起来，形成一个贯穿整个产品供应链的。协同价值链分析的实质是基于供应链的作业成本控制，将供应链的价值创造 过程从资源协同深人端到作业协同，体现了成本控制层次上的流程深化。将多个 企业主体的作业价值分析进行协同，这就要求在伙伴关系的基础上,加强基于供应 链的管理会计信息系统的建设和集成。利用Intranet/Extranet/Intemet技术，依据 伙伴关系的不同层次，构建不同层次的网络平台，改善信息系统的偶合能力，提高 信息交流的范围和程度，实现基于整个供应链的业务流、物流、资金流和信息流的 集成化，为协同价值分析的实施提供信息支持，实现全球范围内多工厂、多地点的 供应链成本集成控制。
