在快速变化的市场环境下，通过协同作业，企业实现了对上游供应商和下游客户在流程与信息上的整合。而协同预测、计划与补货（Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, CPFR) 正是实现供应链协同的有效模型。
CPFR产生于1995年9月，美国著名连锁企业Wal-Mart和其供货商Warner-Lambert、 管理信息系统供应商SAP、供应链软件商Manugistics,以及咨询公司Benchmarking Partners 五家公司共同成立了零售业供应链工作小组，该小组为了解决零售业供应链问题而发展了CPFR模型。随后美国自愿跨行业标准（Voluntary Inter-industry Commerce Standards，VICS) 协会为了改进整个供应链的效率，提议由26个领导厂商成立CPFR分会来正式发展CPFR 的相关指引，该指引在1998年正式发表。实践表明，CPFR可以改善零售商的在库标准2% ~8%,并降低供应链库存水平10%〜4〇%。根据美国VICS协会CPFR分会的定义，协同预测、计划与补货既是一种理念，又是一系列活动和过程，它通过合作伙伴之间共同管理业务过程和共享信息来达到提高预测准确度、减少库存、提高供应链效率和消费者满意度的目的。
CPFR相对于QR、ECR、VMI要发展了许多，虽然CPFR是建立在QR、ECR、VMI的最佳实践基础上，但它摒弃了其相应的缺陷，通过供应链企业共同建立的一个适合所有贸易伙伴的业务过程来实现供应链集成，将协同行为渗透到预测、作业层次等。
从CPFR的基本思想看，供应链上下游企业只有确立起共同的目标，才能使双方的绩效都得到提升，取得综合性的效益。CPFR这种新型的合作关系要求双方长期承诺公开沟通、信息分享，从而确立其协同性的经营战略，尽管这种战略的实施必须建立在信任和承诺的基础上，但是这是买卖双方取得长远发展和良好绩效的唯一途径。正是因为如此，所以协同的第一步就是保密协议的签署、纠纷机制的建立、供应链计分卡的确立以及共同激励目标的形成（例如不仅包括销量，也同时确立双方的盈利率）。应当注意的是，在确立这种协同性目标时，不仅要建立起双方的效益目标，更要确立协同的盈利驱动性目标，只有这样，才能使协同性能体现在流程控制和价值创造的基础之上。
为了实现共同的目标，还需要供应链上下游企业协同制订促销计划、库存政策变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分类计划。
任何一个企业或双方都能作出预测，但是CPFR强调买卖双方必须作出最终的协同预测，协同预测能大大减少整个价值链体系的低效率、死库存，促进更好的产品销售、节约使用整个供应链的资源。与此同时，最终实现协同促销计划是实现预测精度提高的关键。CP- FR所推动的协同预测还有一个特点是它不仅关注供应链双方共同作出最终预测，同时也强调双方都应参与预测反馈信息的处理和预测模型的制定和修正，特别是如何处理预测数据的波动等问题，只有把数据集成、预测和处理的所有方面都考虑清楚，才有可能真正实现共同 的目标，使协同预测落在实处。
销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系统转化为订单预测，并且供应方约束条件，如订单处理周期、前置时间、订单最小量、商品单元以及零售方长期形成的购买习惯等都需要供应链双方加以协商解决。根据VICS的CPFR指导原则，协同运输计划也被认为是补货的主要因素，此外，例外状况的出现也需要转化为存货的百分比、预测精度、安全库存水准、订单实现的比例、前置时间以及订单批准的比例，所有这些都需要在双方公认的计分卡基础下定期协同审核。潜在的分歧，如基本供应量、过度承诺等双方事先应及时加以解决。
