一、物料需求计划（MRP)
物料需求计划（Material Requirements Planning, MRP)把原料和零部件的需求看成是最终产品需求量的派生需求。其出发点是要根据成品的需求，自动地计算部件、零件，以至原材料的相关需求量；根据成品的交货期计算出各部件、零件生产进度日程与外购件的采购曰程。MRP的思想很早就产生了，但直到计算机产生、信息系统实施以后，MRP才真正得以广泛应用。MRP系统依据主生产计划、产品结构、库存状态来计算每种材料的净需求量，并把需求量分配到每个时期。
(一） MRP系统的目标
(1) 保证客户需要或生产需要时，能够立即提供足量的材料、零部件、产成品。
(2) 保持尽可能低的库存水平。
(3) 合理安排采购、运输、生产等活动，使各车间生产的零部件、外购件与装配的要求在时间与数量上精确衔接。
因此，MRP系统可以指明现在、未来某时的材料、零部件、产成品的库存水平。MRP 系统的起点是需要多少最终产品，何时需要。然后再分解到每一种材料、零部件，并确定需求时间。
(二） MRP的输入信息
MRP有三种输入信息，即主生产计划、产品结构和库存状态。
我们都知道，按需求的来源不同，企业内部的物料可分为独立需求和相关需求两种类型。独立需求是指需求量和需求时间由企业外部的需求来决定，例如，客户订购的产品、科研试制需要的样品、售后维修需要的备品备件等；相关需求是指根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求，例如，半成品、零部件、原材料等的需求。
1. 主生产计划（Master Production Schedule, MPS )
主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。但它并不等于市场预测，因为市场预测未考虑企业的生产能力，而计划则要进行生产能力平衡后才能确定；预测的需求量可能随时间起伏变化，而计划可通过提高或降低库存水平作为缓冲，使实际各周期生产量趋于一致，以达到均衡稳定生产。
2•产品结构（Bill of Material, BOM)
MRP系统要正确计算出物料需求的时间和数量，特别是相关需求物料的数量和时间，首先要使系统能够知道企业所制造的产品结构和所有要使用到的物料。产品结构列出构成成品或装配件的所有部件、组件、零件等的组成、装配关系和数量要求。它是MRP产品拆零的基础。
当然，这并不是我们最终所要的BOM。为了便于计算机识别，必须把产品结构图转换成规范的数据格式，这种用规范的数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单。它必须说明组件（部件）中各种物料需求的数量和相互之间的组成结构关系。
3. 库存状态
库存状态是保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状态的数据库。在MRP系统中，将产品、零部件、在制品、原材料甚至工装工具等统称为“物料”或“项目”。为便于计算机识别，必须对物料进行编码。物料编码是MRP系统识别物料的唯一标识。
(1) 现有库存量。是指在企业仓库中实际存放的物料的可用库存数量。
(2) 计划收到量（在途量）。是指根据正在执行中的采购订单或生产订单，在未来某个时段物料将要人库或将要完成的数量。
(3) 已分配量。是指尚保存在仓库中但已被分配掉的物料数量。
(4) 提前期。是指执行某项任务由开始到完成所消耗的时间。
(5) 订购（生产）批量。是指在某个时段内向供应商订购或要求生产部门生产某种物料的数量。
(6) 安全库存量。是指为了预防需求或供应方面的不可预测的波动，在仓库中经常应保持最低库存数量作为安全库存量。
根据以上的各个数值，可以计算出某项物料的净需求量净需求量=毛需求量+已分配量-计划收到量-现有库存量
MRP的基本任务是：①从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件等）的需求量和需求时间（相关需求）；②根据物料的需求时间和生产（订货）周期 来确定其开始生产（订货）的时间。
MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。然而，要正确编制零件计划，首先必须落实产品的出产进度计划，这是MRP展开的依据。MRP还需要知道产品的零件结 构，即物料清单，才能把主生产计划展开成零件计划；同时，必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。因此，MRP的基本依据是：①主生产计划；②产品结构；③库存状态。
(三） MRP的输出信息
MRP程序可以为管理者提供的信息主要有：订货数量和时间，是否需要改变所需产品的数量和时间，是否需要取消产品的需求，MRP系统自身的状态等。
(四） 对MRP系统的评价
只要建立了主生产计划，MRP系统就可以确定不同的库存计划。MRP产生材料需求计划以满足装配或制造特定数量产成品的要求，因此，它是一种推动方式的系统。当对材料、零部件的需求是最终产品的派生需求时，MRP比较适用。MRP是从系统的角度来解决材料供应的。
1. MRP系统的主要优点
(1) 维持合理的安全库存，尽可能地降低库存水平。
(2) 能够较早地发现问题和可能发生的供应中断，及早采取预防措施。
(3) 它的生产计划是基于现实需求和对最终产品的预测。
(4) 它并不是孤立地考虑某一个设施，而是编造考虑整个系统的订货量。
(5) 它适合于批量生产或间歇生产或装配过程。
2. MRP系统的不足
(1) 在使用中，它是高度计算机化的，难以调整。
(2) 降低库存导致的小批量购买使订货成本和运输成本增大。
(3) 它对短期的需求变动不如再订货点法敏感。
(4) 系统很复杂，有时不像预想的那样有效。
二、分销资源计划（DRP)
分销资源计划（Distribution Requirements Planning, DRP)是把MRP的原则和技术推广到最终产品的存储和运输领域。MRP包含一个主生产计划，然后分解成零部件的毛需求量和净需求量；相应地，DRP从最终用户的需求量开始（这是一种独立需求），向生产企业倒 推，建立一个经济的、可行的系统化计划，来满足用户需求。利用准确可靠的需求预测，DRP制定一个分阶段的产品从工厂或仓库到最终用户的分销计划。事实上，DRP通过对存货的分配来达到服务用户的目的，因此，它是一种推动方式。
DRP的真正意义在于，它对于现实需求非常敏感，使合适的产品及时到达用户手中。它是替代传统订货点法的一种手段。DRP可以反复地调整它的订货方式，使之能够满足变化不定的环境。它也是从整个系统的角度考虑存货问题的，不会出现减少一个仓库的库存水平却使另一个仓库的库存水平大幅上升。
(一） DRP的过程
DRP计划最基本的工具就是明细表，它用于协调整个计划范围内的需求。每一个产品类型和每一个配送设施都有一张明细表。同一产品类型的明细表被综合起来，即可用于确定诸如工厂仓库之类的整个补给设施的需求。
对于每一个地点和每一种产品类型，明细表报告当前现有存货剩余、安全储备、完成周期长度以及订货批量等。此外，对于每一个计划期，明细表报告总需求数、已定时数，以及预计现有存货数和已计划订货数。总需求数反映了来自顾客和其他配送设施的需求，这些配送设施由中心仓库供给。已定时接收数是指已计划何时到达配送中心的补给装运。预计现有存货数是指预期的周末存货水平，它等于上一周的现有存货数减去本周总需求，加上任何已定时的接收数。已计划订货数是指已建议向供给源提出的补给需求数。
DRP和MRP的主要区别在于，DRP是对应于由顾客需求引起的独立性库存计划，企业无法控制，而MRP则是企业可以控制的相关性需求计划，是由企业制订和控制的生产计划所确定的。MRP的构成需要协调从材料到制成品之间的计划和综合，因此，MRP在制造或装配完成之前就一直控制着存货。DRP协调存货水平、计划存货运输，并且（如有必要）重新计划各层次之间的存货。
(二） DRP的好处与局限性
1. DRP的好处
DRP综合库存计划系统为管理部门提供了一系列的好处。在物流上的好处如下。
(1) 由于协调装运，降低了配送中心的运输费用。
(2) 因为DRP能够准确地确定何时需要何种产品，降低了库存水平。
(3) 因库存减少，使仓库的空间需求也减少了。
(4) 由于延交订货现象的减少，降低了顾客的运输成本。
(5) 改善了物流与制造之间的库存可视性和协调性。
(6) 提高了预算能力，因为DRP能够在多计划远景下有效地模拟库存和运输要求。
制造性企业利用DRP改善物流效率，对我国企业而言还是一个新领域，而在美国，由于DRP特有的优越性，许多公司都采用了这项技术，并取得了很好的效益。
DRP能提供一个综合 系统，计划者可以利用它全面而清晰地了解和掌握其配送网络中各销售点上所发生的情况。如同控制和监督能力一样，预测质量也有了改善。总之，DRP具有强大的响应能力，能帮助厂商控制库存和配送。
2. DRP的缺陷
尽管以DRP库存管理的计划方法提供的好处很可观，但是对它的有效性仍存在着诸多的限制。
(1) 库存计划系统需要每一个配送中心精确的、经过协调的预测数。该预测数对于指导货物在整个配送渠道的流动是必需的。然而，预测本身也许有错误，在任何情况下，使用预测去指导库存计划系统时，预测误差就有可能成为应用DRP方法的瓶颈。
(2) 库存计划要求配送设施之间的运输具有固定而又可行的完成周期。虽然完成周期的变化可以通过各种安全的前置时间加以调整，但是完成周期的不确定因素则会降低计划系统的效力。
(3) 由于生产故障或递送延迟，综合计划常易遭受系统紧张的影响或频繁改动时间表的影响。系统紧张容易导致生产能力利用的波动、更改时间表的费用以及递送方面的混乱。由于配送的作业环境具有反复无常的特点，从而更加剧了系统的紧张程度。而在补给运输完 成周期和递送可行性方面的不确定因素则会使DRP系统极度紧张。
三、零库存
零库存是一种特殊的库存概念，它的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量为“零”，即不保持库存。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。
(—)准时制库存（Just- in- time Inventory )
1. 准时制库存管理
企业生产和销售系统中的库存通常是为避免某种差错的出现而设立的，因而库存也常常会掩盖许多不应该发生的差错，如工人或供应商未按标准生产，或者未能按时生产，或者生产数量规格不对等错误。做到完全意义上的“零库存”是非常困难的，而且在许多情况下 也是不必要的，企业只要建立一个准时制的库存系统就可以了。准寸制库存是维持系统完整运行所需的最小库存。有了准时制库存，所需商品应能按时按量到位，分秒不差。
目前人们越来越重视准时制库存管理制度，许多专家将这种管理制度称为“看板”管理。看板管理就是利用卡片作为传递作业指示的一种控制工具，使生产、存储的各个环节按
照卡片作业的指示，相互协调一致地进行无缝配合，有效地组织输入、输出物流，满足用户的需要，从而使整个物流过程实现准时化和库存储备最小化，即所谓零库存。
看板管理使用的卡片有两种基本形式：一种是领料（传递）卡片，填明需要领用的原材料或者部件的名称和数量，用以向上道工序取货；另一种是生产卡片，填明需要生产的零部件的名称和数量，各道工序据此进行加工生产，供下道工序领用。这两种卡片随同存放材料或零部件的存料箱一起在上下两道工序之间往返传送，在每一道工序的加工中心设置有A 和B两个存料箱，A箱存储上道工序为本工序加工使用的零部件，B箱存储本工序为下一道工序使用的已加工完成的零部件。在取用A箱零部件进行加工时，取出放置在该箱中的领料卡片，待A箱中的零部件全部用完之后，根据本工序生产卡片的指示，用A箱中的领料卡片和装满已经加工完成零部件的B箱，提交相关的管理人员，管理人员将生产卡片随同B 箱送往存放地点，供下一道工序领用。如此通过看板，依次从后道工序向前道工序拉动，将整个物流环节协调运转起来。
2. 准时制库存的优点
(1) 降低了库存水平。随着库存存储费用的上升，减少库存就成为降低成本的重要方面，看板管理由后续环节向上一个环节提出供需要求，这样，可以实现根据客户的需求量来 完成库存调度，从而实现了零库存，大大地降低了库存成本。
(2) 强化了质量控制。看板管理要求所有的环节按照看板的要求提供服务，因此看板管理不仅局限在企业内部的管理上，还要求整个供应链上的所有供货商、服务商按照看板的 要求及时提供产品和服务，因此，看板管理提高了对外部供应商的管理水平，加强了供应链 的一体化，从而保证整个流程的质量，达到客户满意。
(二）寄售（Consignment)
寄售是企业实现“零库存”资金占用的一种有效的方式。
寄售即供应商将产品存入需求方的仓库，并拥有库存商品的所有权，需求方在领用这些产品才与供应商进行货款的结算。
寄售式对供应商的优点：这种方式有利于供应商节省其在产品库存方面的仓库建设投资和日常仓储管理方面的投入，大大降低产品的仓储成本。
从需求方来看，寄售式的优点有：这种方式既可保证原材料、零部件等的及时供应，又大大减少原材料、零部件的库存资金占用，保证其JIT采购的实施。
