要做好顾客服务，企业应该建立一套有效的服务体系，在这个服务体系中，离不开服务实施规则和标准，而服务规则和标准的基础是服务指标或服务标准，这些指标或标准不是凭空臆造，需要通过顾客服务识别和分析过程确定物流服务要素，然后将这些服务要素数量化，只有合理数量化的指标或标准，在实施的评价和控制过程中才具有指导意义。
相对于产品需求而言，服务需求更具主观性，顾客无法用准确的语言或数量指标描述它，往往采用一些叙述性的语句表述自己的要求，调查的顾客服务要素，“按承诺的时间送货的能力、履行订单的准确性、提前通知运输延误、预估发运时间的准确性、顾客退货处理”等，都是表述性的要求，无具体的数量要求，可以设想，我们用这些表述性的要求直接作为员工工作的指导准则，会为员工实际操作带来多大困扰。反之，我们将各项服务要求转化成可执行的数量指标，如“按承诺的时间送货”，转化为“必须在合同规定的时间±4小时内将货送至顾客”，这种时间上清晰的数量标准规定，为物流业务流程在时间上的准确性制定了底线，同时也为评价实际工作是否符合规定制定基准。
在转化过程中，我们还要注意的是，基本服务标准和超值服务标准的区分。服务标准一定要与顾客和产品联系起来，顾客或产品的重要性不同，相应的服务标准水平也有高低之分。基本服务标准，是满足大多数顾客服务需要的水准；超值服务标准一般比基本服务标准更严格，它针对的是对企业的效益和利润具有极大影响的顾客群体。为了保证这部分顾客需求的实现，企业有时借用超常规的方法，进行严格的顾客服务水平的控制。同时服务标准的确定是一个反复拟订、实施、修改的过程，企业要根据需求的变化，对制定的标准进行修正，使之与顾客反馈相称；另外，又要根据企业内部的情况，如物流负荷能力、员工水平等，对这些指标进行适当调整，使之成为真正切实可行的制度。
在具体的工作中，我们可以根据各种指标，评估每一服务要素的实际绩效，分析实际绩效与目标之间的差异，进而采取必要的纠正措施缩短差异，将实际绩效纳入目标水平中。
企业的物流服务是企业经营体系的重要组成，为实现企业总体经营目标服务，它与物流在企业中的地位和作用息息相关。制造性企业与服务性企业的产品范畴具有较大的差异，制造性企业提供的产品是实体，顾客服务是实体产品的附加功能，而服务性企业的产品是直接的顾客服务，因此制造性企业的物流服务除了以顾客的服务需求为导向，还要与自己的产品特点为基础，是产品特点和顾客服务要求的完美结合。
许多制造性企业都在物流服务方面下工夫，制定各种各样的策略，更好地为顾客提供产品和服务。如戴尔公司通过独特的直销模式，将顾客需求与企业的物流运行系统有机地结合，创造了高效的顾客服务效果。著名的美国3M公司下属的工业磁带公司，实施了会员“白金倶乐部”制，将订货数量最大的顾客归属为“白金会员”，按照会员的要求在预定的服务时间内对其订购的每一种产品都给予精确的供货。为了兑现这种服务承诺，3M公司实行了各种意外事故保障措施，以便在主要供货地点缺货时能够调用其他存货来完成“白金”会员的订货任务。这些保障措施包括了专门设定的备货、优先供货、直接递送等。在特殊情况下，甚至将已销售给普通客户的产品撤回，转而供给“白金”顾客。美国医疗器具制造商J&J公司为保证重要顾客的供货要求，利用通宵运输服务进行产品递送，紧急订货或特殊订货，动用航空运输，千方百计保证首选客户需求，以维持顾客的忠诚度。
如果从企业提供的产品方面考虑，制定物流服务项目就要考虑产品的生命周期特征，与厂商在其产品的生命周期所经历的各种竞争特点相适应，以保持极具竞争力的服务。
1. 产品的引人期
在产品刚进入市场的时候，其目标是在市场获得立足之地，那么，能否满足顾客随时可获得产品的需求就显得非常重要。在制订新产品的物流支持计划时，要以产品的迅 速补给作为目标。如果补给不及时，即使进行了大量的广告宣传和促销活动，顾客看不到或买不到具体的实物，那么促销活动的作用受到抵消。但是，由于新产品刚进人市场，在确定需求数量时无相关的历史数据做参照，需求预测准确性不高，需求稳定性较差；同时，各销售地点需求量都不会太大，大多是小批量订货，订货频率处于不稳定状态，使得运输批次多，批量小，整个物流运行费用较高。因此根据产品在引人阶段的特点，我们在进行物流系统规划时，可能要以较高的运行费用保证物流的灵活性 和及时性。
2. 产品快速成长期
随着产品取得了一定程度的市场认可，需求数量日趋稳定，物流活动的重点就从保证及时供应转为稳定的服务和成本绩效的平衡。企业运营的关键是尽量保持这种扩大的销售，扩大产品市场覆盖面。这时企业可进行各种方式的顾客服务调查确定顾客服务标准，并制订相对稳定的计划来实现各种服务要求并达到赢利目标。在成长阶段，产品需求是呈增长趋势，
这种增长可以使企业具有更大的利润空间去安排物流作业，主要是通过各种规模物流运行模式降低单位作业成本，取得效益，典型的有规模运输、规模保管等。企业在制定这一阶段的物流服务战略时，可较少地考虑产品的特点，而更多倚重顾客服务需求，前述的许多顾客服务目标处理方法和技术多用于此阶段上。
3. 饱和成熟期
当产品市场占有率达到一定高度后，其增长会减速，最后稳定到某一近于固定的份额，这时市场上呈现功能相似或相近的产品激烈竞争的情况。在饱和成熟期，各个厂家都会使用提高服务水平或独特的服务要素，保持主要顾客的忠诚度，因此，企业会以更多的费用去实现这些服务。这些费用常用在：建立配送网点，使产品快速递送到多个顾客目的地；建立顾客直接订货方式，绕开传统的销售商；运用成本较高的运输方式，如航空运输、直接运输等，以缩短订货周期。总之，这一阶段物流活动的复杂性增加，提高作业的灵活性是物流系统的目标。
4. 产品衰退期
当产品进入衰退期时，市场份额不断减少，这时企业即使提高物流作业的水平也不能挽救这种减退趋势，企业决策部门应该考虑是继续有限的销售或停止出售产品，相应的物流支持也要进行减退，严控物流运作费用。
根据产品生命周期制定企业的物流服务策略，实质上是根据市场对产品的需求的状况对物流服务目标进行适当的调整。
综上所述，新产品的引人需要高水准的物流活动和灵活性，以适应物流量计划的迅速变化；在产品的成长期和成熟期，企业物流管理的重点转移到服务内容与成本的合理化上；在衰退期，厂商则需要对物流活动的必要性进行定位，使风险处于最低限度。但是，只依据产品的生命周期特性制定物流策略是不完整的，企业要有开阔的视野，还要了解市场上究竟需要什么样的顾客服务，以及应该如何对这种顾客服务需要进行配置，这样，才能制定出既适应产品特性，又符合顾客真实需要的物流服务目标和标准，让企业的物流战略目标和实施途径和自己的经营方向一致，又极具市场竞争力。
