企业物流系统是支持实现顾客服务目标的内部业务流程和管理模式的集合，物流系统的出发点是市场，必须充分分析和理解不同市场、不同顾客群体的物流服务需求，才能寻找符合企业经营和发展需求的物流运作模式。
一、识别顾客服务需求
顾客在服务需求方面的差异是永远存在的，或者说没有两个顾客对服务需求的看法是完全一样的。但可以根据客户的大致需求将之分成需求相近的消费群体，再对各种群体的需求进行调查和分析，企业根据不同群体的物流服务需求进行相应的物流策略设计，确定具有针对性的运作方法。
识别顾客需求应有系统、按步骤进行，一般可分成三个阶段。
(一）从顾客角度出发识别顾客服务的关键组成部分
由于顾客个性的千差万别，我们不可能穷尽所有的顾客服务需求细节和要求，只有抓住主要影响顾客购买的因素，确定出大致准确的服务需求。企业要在市场上获得长期的竞争优势，还应该建立长期追踪顾客需求变化的机制，即有专门的负责部门或人员承担顾客服务需求的调查和分析的工作，并配有科学的调查分析方法及信息处理和传送的相关规则等。
进行市场信息搜集时，对调查对象可采用直接访问、电话调查、网上调查等形式，目的是从客户方面获得有用信息。首先要调查顾客认为相对于其他营销组合因素如价格、产品质量、促销等而言，客户服务的重要性有多大；其次是他们认为客户服务的单个成分的特定重要性如何；最后还可让顾客对本企业及主要竞争对手各方面服务绩效的满意程度进行评估，为企业制定既满足顾客需要又优于竞争对手的物流服务标准作准备。
在进行正式的调查之前，应在小范围的顾客样本中进行问卷或问题测试，以便发现可能漏掉的重要问题，避免有些条目让被调查者难以读懂或难以清楚回答，或识别出调查方法的缺陷，针对这些问题进行修正，以保证调查的质量。在调查中，如果已确定了顾客种群，要注意不同群体的客户需求的差异性，因此应设计不同的调查表格，运用到相关群体中去。另外，顾客对服务需求的认识往往是感性的，常采用一些感性描述语言表述，如“及时”、“友善接待”等，在调查表格上，对能直接量化的就应尽量赋值，便于之后的分析和设定企业运行管理的数量指标。如对于“递送及时”要求，可确定为“实际送达时间为预定时间土1天”，或“实际送达时间为预定时间±0.5天”等。
(二） 列出顾客服务成分的相对重要性
确定顾客服务成分的重要性的最简单的方法是，把通过调查产生的服务组成成分一列出，让接受调查的顾客按照从“最重要”到“最不重要”的顺序给它们排序。但这样做会非常繁琐，尤其是服务成分或因素较多的情况下，难以明确每项因素的相对重要性。也可以采用范围估值的形式，如让被访问者根据他们赋予每项因素的重要性对每个成分在1〜10之间打分，但由于这些因素都是被访问者根据自己的认识提出的，他们可能认为大部分的成分都很重要，结果是打出的分数客观性不强。有时可要求被访问的顾客根据感觉到的重要性在 罗列出的所有成分中分配分数，如将100分或10分在各种因素中进行分配，但这对被访问者来说是一项相当烦人的任务，以至他们随意打分。
比较实用的方法是我们首先根据以往营销的经验或参照其他相关企业的做法，提炼出一些可行的顾客服务因素，并将这些因素进行不同的组合，让顾客根据其偏好程度给这些组合排序。然后应用模糊数学和计算机技术分析算出每项服务成分的重要性。
(三） 顾客服务细分
确定了各项服务成分的重要性，就要分析是否存在偏好的相似性。如果一个被访者群体具有与另一群体明显不同的喜好，那么就要把这两个群体看成是不同的服务分区。随着计算机技术的成熟，我们可以把收集到的成千上万的数据和信息输入具有群体分析模型的计算机系统中去，对被调查的顾客进行分类。
顾客物流服务需求调研要与企业物流运作整体过程结合起来，才能更好地发挥其效用。在物流系统规划时期，进行服务需求调查可得到企业物流系统应达到的目标；在物流系统正常运行时，通过调查，可以确定顾客对企业提供的物流服务的满意程度及相对于竞争对手的优劣程度，为企业改进物流系统提供方向。
二、确定物流服务目标的方法
(一）成本与效益的平衡
正如前面所述，物流系统的全部目的是以合理的成本为顾客提供他们所要求的服务水平和质量，在设定或优化物流服务目标的过程中，无论采用什么方法，都要有成本和效益的观念，即以合适的成本去保持长期的优质服务，因此，确定物流服务目标，首先要考虑成本与效益的关系。
企业的物流过程起源于顾客订货，物品转移所涉及的一切费用（如订货费用、信息处理费用、库存费用、运输费用、采购费用等）的总和就是物流总费用或物流成本，它可视为企业在顾客服务上的开支。服务水平和成本之间的关系可用一条上升的曲线来表示。
企业及时满足顾客需求的能力越强，其服务水平就越高。具体表现为订货周期短、供货及时、适应性强、灵活性高。为了防止缺货事件发生，或为了满足顾客需求变化，都要求有大量的预存现货，并且配备足量的运输物力、人力，维持高水平的服务质量。而大量存货和运输方面的投人必然带来高成本，因此服务水平与服务成本是一对具有相对趋势走向的指标。
值得注意的是，技术的提高可以降低成本同时又保持一定的服务水平。如使用信息技术提高信息流动速度，就能以较少的存货实现同样水平的服务；提高风险库存的核定能力，也可使总库存量降低。由此可见，企业要提高服务水平，跟踪和采用先进的技术是有效途径。
与此同时，服务水平的提高又可以引发顾客的购买欲望，对顾客的购买行为产生积极影响，进而使企业的销售增长，收益增加。服务水平和收益之间的关系可以以S曲线表示。
总体来看，服务水平上升，收益增加；但是，影响顾客购买行为的因素众多，有价格、产品、促销、渠道、竞争对手的策略等。如第一节所述，与物流服务有直接联系的是渠道，因此物流服务水平对销售行为的影响是有界限的。当服务水平超过某一点时，销售收益出现递减趋势，多余的服务支出得不到相等规模的回报。服务成本的提高可带来服务水平上升，服务水平上升引起收益增长；但这种增长是有限的，存在着一个收益增长的临界点，一旦服务水平超过临界点时，收益不增反降。因此，企业的总体服务水平是与物流成本相对应的，企业应根据自己的服务水平和资金能力界定自己的物流策略。
(二）确定顾客服务的优先次序
在所有的商品和服务提供过程中，都存在着所谓的帕累托定律：企业利润的80%来源于20%的客户或20%的产品，这些客户或产品对企业而言就是核心客户或核心产品，在分配物流服务资源时，也应按大致的比例将资源向这些客户或产品倾斜。对于企业而言，顾客服务管理首先是识别顾客和产品的获利性，然后发展能够提高企业整体利润的服务战略。核
定核心顾客和核心产品，适宜的测量指标应该是利润，而不是销售收人或销售量。原因是收人和销售指标可能会掩盖成本，有时，我们用“贡献”表示当产品通过物流系统时所带来的收益与所发生的直接相关成本之间的差额。
图中曲线分为三部分：利润率最高的20%的产品或顾客是“A类”，接下来的50%左右属于“B类”，最后的30%是“C类”。分布图随着市场的不同和企业的不同而不同，所以不可能进行精确的分类。
也可以将产品和顾客的重要性综合起来考虑，以确定能给企业带来最大收益的顾客服务水平。
(三）竞争状态矩阵
在进行服务评价时，通过本企业和主要竞争对手的服务业绩相比较，以此制定具有较强竞争力的服务标准。这种比较是一个过程，通过这一过程企业可以识别关键成功因素，研究其他企业最佳的实践，然后实行改进措施以追赶或打败竞争对象，这种方法也称标杆竞争 (Benchmarking)。标杆竞争首先于20世纪70年代末应用于施乐公司，由于效果显著，进而广泛推广。
下面以汽车玻璃市场的数据来说明竞争状态矩阵的制作与使用。为简便说明，只对两竞争对手情况进行分析比较，其顾客为汽车制造商，根据实际需要可扩展到多家竞争企业的分析。
1. 编制顾客服务要素评估表
表中包含了顾客对关键的物流服务要素重要性的评分以及对两家企业服务业绩的评分，满分以10分为计，按照顾客认可的重要性对物流服务要素进行排列，并将两家企业的具体得分和相对业绩分数填写到矩阵中，相对业绩分数是用本公司得分减去竞争对手得分。
2. 绘制竞争地位矩阵
竞争地位矩阵，矩阵的横轴是相对业绩数轴，纵轴是服务要素的重要性数轴，根据服务要素重要性和相对业绩评分，可以将竞争地位矩阵划分成不同的区域，代表不同的竞争情况。
矩阵的各分区代表了不同的竞争状况：
(1) 竞争优势区域。
*主要能力（重要性高，相对业绩好）。
*次要能力（重要性低，相对业绩好）。
(2) 优势对等。相对业绩分数相近，表示企业与其竞争对手在相关领域能力相近。
(3) 竞争劣势。
*主要不足（重要性高，相对业绩差）。
*次要不足（重要性低，相对业绩差）。
若有服务要素评估结果落入竞争优势区域中主要能力单元格中，表示该要素是顾客看重，企业比竞争对手又具有相对优势，企业在这方面应该继续保持领先水平。A企业的主要竞争能力是标号为③的要素，即提前履行订单的准确性。如果服务要素评估结果落入次要能力单元格中，表示此服务要素顾客并不看重，但企业在此方面比竞争对手有着较大优势。优势对等区域指的是进行比较的企业在此范围内服务能力相近，没有优劣之分。该矩阵显示A企业和B企业的相对业绩评分多在优势对等区域，即两者的服务业绩在顾客看来几乎是等同的。如果有服务要素落入主要不足单元格中，则表示此要素是顾客看重的，而在此项上本企业落后于竞争对手，它是企业提高竞争能力的主要改进方向。
有时，通过竞争地位矩阵不能完全显示企业的服务能力与顾客需求之间的关系，这样，为了便于进行深人分析寻找真正符合顾客意向的服务要素，我们可用顾客满意评价矩阵弥补竞争地位矩阵的不足。顾客满意评价矩阵的横轴表示顾客对企业各服务要素的评价，纵轴表示顾客对各种服务要素重要性的评价。根据服务要素的实绩评价和重要性评价，可把矩阵划分为九个区域，每个区域代表了顾客对服务要素重要性的认可和顾客对企业的服务能力的评价。服务要素落入到具体的区域，就代表了这一服务要素在顾客眼中的重要性和企业实际执行情况的综合体现。同时，顾客对服务要素重要性进行区分评价，也是顾客对各种服务要素的期望，顾客对企业服务要素情况评价，也是顾客对企业的服务感受，因此这一矩阵称为顾客满意状态矩阵。针对不同的区域，企业可制定相应的措施，以提高顾客满意度。
顾客满意评价矩阵的分区及其相关措施如下：
I区，必须改进区（重要性高，评价差）； n区，改进区（重要性高，评价一般）；
皿区，保持/改进区（重要性高，评价好）；
IV区，改进区（重要性一般，评价差）； v区，保持区（重要性一般，评价一般）；
VI区，降低/保持区（重要性一般，评价好）；
vn区，保持区（重要性低，评价差）；
vin区，降低/保持区（重要性低，评价一般）；
IX区，降低/保持区（重要性低，评价好）。
在所有与物流有关的顾客服务要素中，顾客最看重的7项服务要素，A 企业有6项做得较好，可以保持。而第7项“顾客退货处理”未达到顾客的要求水平，落人改进服务区，在下一步工作中需要对此类服务进行改进。而顾客认为重要性一般的3项服务要求中，第9项“运货频率”高于顾客要求，落入降低/保持区，如果要进行物流成本控制，可适当降低此项服务水平，以体现用合适的成本进行顾客需要的物流活动的准则。
