物流与供应链管理是当代经济发展中的热点问题。从宏观层面来看，进入21世纪，随着经济全球化和一体化的趋势日益明显，物流业的发展程度已成为衡量一个国家现代化程度和综合国力的重要标志之一，也是国家或地区经济持续增长的重要组成。从微观层面来看，企业面对的市场和经营环境正在发生着一些根本性的变化，基于大量生产的竞争方式显然是 无法适应的。新的现实要求企业在营销、生产、组织、管理诸方面进行变革，采用新型经营管理模式，实现敏捷经营，对迅速变化、不断细分、高质量、高性能的顾客定制产品和服务，以及全球化经营的挑战作出全面反应。现代物流与供应链管理可以使企业有效整合其上 下游流程的能力，准确掌握市场需求，快速、敏捷反应市场变化，获取竞争优势。可以说，物流与供应链管理是企业应对21世纪市场竞争的重要途径，物流与供应链管理能力已是企业重要的战略竞争资源。
(一）准时制管理与现代物流
20世纪80年代开始，始于日本丰田公司的JIT生产制在世界范围内推广，其主要思想是：在准确的时间、准确的地点进行准确种类和数量的产品生产经营，通过“后工序在必要时刻从前工序领取必要数量的必要零部件”的原则来实现均衡化生产，企业与外包组织间的专业化分工协作，强调改善、再改善等多种优秀的管理理论与实践的技术、方法、手段与思想。JIT的本质就在于创造出能够灵活地适应市场需求变化的生产系统，这种生产系统能够从经济性和适应性两个方面来保证公司整体性利润的不断提高。此外，这种生产系统具有一种动态自我完善机制，即在“准时化”的激发下，通过不断地缩小加工值和减少在制品储备，使生产系统中的问题不断地暴露出来，使生产系统本身得到不断的完善，从而保证准时化生产的顺利进行。整个企业的经营根据订单来计划和调整，力求消除库存、制造过程中的成本，在准时制管理中，物流指的是即时物流，在准确的时间、地点、提供生产经营所需的生产原材料、零配件和产品。即时生产需要即时物流的保证，即时生产与即时物流的有机结合才能集成准时制管理。在准时制现代管理模式中，现代的物流管理的中心就是物流的时间性。通过这种时间性管理，加快商品、生产资料流转，最大限度地压缩库存，减少无效物流，最终达到降低成本、提高企业整体效率和效益的目的。
即时物流表现为即时供应和即时销售。即时供应指的是为了消除库存和不必要的浪费，在整个生产过程中，无论是协作商向核心企业供应还是企业内部各协作车间之间物资的调拨都是以恰当的时间、恰当的地点、恰当的数量和质量组织，不允许在企业的仓库或生产线上存放多余的物料，如果生产采用的是混种生产时，不同的零部件以小批量的方式混合装载搬运，并放在规定的位置上。要做到准时供应，应注意物料需求计划制订的准确性和与供应商之间良好的合作关系。首先，双方要建立稳固的长期交易合作，才能保证供应商能根据核心企业的需要积极作出反应和调整。其次，在进行供应商选择时需要综合评定，不仅有常用的质量、数量、价格、交货期等指标，对供应商的工程设计能力、应变能力、价值工程能力都要设立相应的指标，这种综合评价体系才能较好地反映供应商的综合生产供应能力。最后，供应商的培育也是即时采购供应的重要工作。由于即时物流对质量要求较高，可能需要对协作商进行适当的培训，才能使双方的质量水平趋向一致；另外，经过一定的培训和和磨合，双方对物流供应的认识才能达到一定的高度，更好地进行配合。
即时销售是现代物流管理的另一个重要机能，把商品迅速地转移到需求顾客手中，完成生产经营的最后环节。为了有效地承担销售物流工作，实行物流集约化，将分散的中小型物流仓库集合到大型的配送中心配送作业，可以提高作业的效率和效益。另外，还能通过应用1T技术改造销售流程，精简销售渠道，缩短销售周期。
(二）基于扩展企业的管理模式与供应链管理
8〇年代后期，美国学习日本的精细生产方式，并力图在美国企业中实施。但是由于文化背景和各种社会条件的差别，其效果总是不尽如人意。1991年利哈伊大学受美国国会委托研究“21世纪制造企业战略”。利哈伊大学邀请了国防部、工业界和学术界的代表，建立了以13家大公司为核心的、有100多家公司参加的联合研究组。前后耗资50万美元，花费了7 500多人时，得出结论：全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。并提出了“敏捷制造”（Agile Manufacturing, AM)的概念和以虚拟企业（Virtual Enterprise, VE)或动态联盟为基础的敏捷制造模式0 敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买方市场，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业之间你死我活的竞争关系为既有竞争、又有合作的“共赢”（Win-Win)关系。敏捷制造强调基于互联网的信息开放、共享和集成。进入90年代不久，美国就提出了基于敏捷制造的虚拟企业概念。
与此同时，有鉴于传统的“纵向一体化”管理模式的种种弊端，从80年代后期开始，国际上越来越多的企业放弃了这种经营模式，随之而来的是“横向一体化（Horizontal Integration)”思想的兴起 ，即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东西，即只抓产品方向和市场。至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其他企业加工。例如，福特汽车公司的Festiva车就是在美国设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再在美国市场上销售。制造商把零部件生产和整车装配都放在了企业外部，这样做的目的是利用其他企业的资源促使产品快速上马，避免自己投资带来的基建周期长等问题，赢得产品在低成本、高质量、早上市等诸方面的竞争优势。“横向 一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链(Supply Chain) 。
虚拟企业是一种新的指导思想，如何具体付诸实施则还没有确定的模式，正在此时兴起的供应链管理模式从这个方面满足了实现敏捷制造所寻找的具体途径的要求。供应链上的节点企业通过贡献自己的核心能力，同步、协调运行，快速反应与满足变化中的市场需求，使链上的所有企业的贡献得到冋报，达到共同受益。
(三）价值链管理和物流与供应链管理
价值链（Value Chain)的理论最早是由美国的迈克尔•波特教授（Miehael Porter)于1985年在其著作《竞争优势》中提出的，波特认为企业价值链是进货后勤、生产作业、采购、技术开发等九种基本活动的特定方式联结，不同企业之间价值链的差异形成企业竞争优势的源泉，即价值链是企业为客户、股东、企业职员等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称。
价值链管理就是将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机地整合起来，作好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体，真正按照链的特征实施企业的业务流程，使得各个环节相互关联。企业实施价值链管理目标在于通过优化核心业务、组织结构、业务流程和资金流，由职能型向流程型转化，由此降低组织和经营成本，控制经营风险，最终提高企业效率和效益，增强企业综合竞争优势。
一般而言，通过价值链管理可以使企业获取以下的竞争优势：
(1) 节约成本。当组织砍掉价值链中的那些低效率的和不增加价值的工作后，组织就会在不同的工作和领域中降低成本。
(2) 提高交货速度。当价值链中的成员在分享信息和重要活动上合作时，供货速度就会提局。
(3) 降低存货。大量的存货包括原材料和成产品会导致大量的成本，通过价值链中各成员紧密和谨慎的合作，渠道中的物流速度将会提高，这样便会降低存货。
价值链管理要求企业在建立物流与供应链流程时，关注顾客的价值，识别顾客的关键需求并对其进行评价，然后以此建立以顾客为中心的物流与供应链流程。因此，现代物流与供应链管理必须是以满足顾客为第一目标的。
(四）延迟运作与供应链
延迟运作是指在时间和空间上推迟生产或物流活动，使产品和服务与顾客的需求实现无缝连接，从而提高在供应链环境下企业的柔性以及顾客价值。延迟运作战略主要是为了降低企业运营的整体风险，企业可以通过其在供应链管理中的实施程度，将延迟运作分为：生产延迟（成型延迟）、物流延迟（时间延迟）和完全延迟。
生产延迟（成型延迟），着眼于产品本身，以推迟最终产成品的形成为手段，在不牺牲效率的同时，实行一次一单的生产运作。实现针对客户的快速反应的定制运作。推迟最终产成品的形成的基本观点是：在获知客户的精确要求和购买意向之前，尽量使产品保持中性及无承诺状态，制造相当数量的标准产品或基础产品以实现规模化经济，即“推式”生产，待收到客户订单后，才从事最终产成品的生产，即“拉式”生产。生产延迟优势的主要表现：第一，可以使销售预估的不同产品的种类减少，物流故障降低；第二，由于更多地使用物流技术和产品制造过程的重构技术来进行生产和最后的集中装配，从而可以实现通用化模块的规模生产，最大限度地发展规模经济；第三，最后环节的运作（按订单需求进行设计、制造或装配），可以满足顾客需求的多样化，缩短交货期，以实现范围经济。
物流延迟（时间延迟），着眼于时间，以推迟产成品的运动为手段，在一个或多个战略地点对全部货品进行预估，而将进一步库存部署延迟到收到客户的订单时进行。一旦物流程序被启动，所有努力都将被用来尽快将产品直接向客户方向移动。物流延迟优势的主要表现：在保持规模生产的同时，可以完全摆脱由预测性商业运作模式引发的库存风险；同时，通过高度精确和快速的订单发送，提高加工和传送能力，以较少的总体库存投资来提高服务水准。
完全延迟，是在推迟最终产成品形成的同时，也推迟产成品的运动，是把生产延迟和物流延迟两种不同类型的延迟结合在一个供应链系统中加以运用。通过提供两种不同方法来制止预期生产或市场的承诺，直到收到客户订单为止，共同减少预估风险，发挥两者结合的优势。
