一、运输成本控制概述
运输成本控制是指企业在运输活动中根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
运输成本控制，应根据运输成本的特性和类别，在运输成本的形成过程中，对其事先规划，事中指导、限制和监督，事后分析评价，总结经验教训，不断采取改进措施，使企业的运输成本不断降低。
1•现代运输成本控制意识
现代运输成本控制意识是指企业管理人员对运输成本管理和控制有足够的重视. 不受“运输成本控制即为运输成本降低，运输成本到一定程度即无法再降低”的传统思维定式的束缚，认识到企业运输成本降低的潜力极大。
(1) 战略布局。将降低运输成本从战略布局的高度加以定位，即从选择开发项目种类、进行可行性研究起就注人对运输成本的思考.确立具有民期发展观的成本意识。
(2) 扩展工作。把降低运输成本的工作扩展到供应、生产和设计等各个部门.形成全企业、全员式、全过程的降低运输成本格局，形成贯穿企业的运输成本控制意识。
(3) 运输成本控制的主要方面：
① 运输成本控制思想革新化。转变传统的算账报账型，只依靠企业财务部门的观念。要在运输成本控制的观念上革新，树立竞争观念、效益观念、经营观念、法制观念和开拓观念等新的观念。
② 运输成本控制组织合理化。要求实行统一领导、分级控制的原则，要建立运输成本控制责任制度，保证目标运输成本的顺利实现。
③ 运输成本控制方法科学化。总结好经验，引进现代化成本控制方法.相互融合发展提高.如目标成本法、标准成本法、责任成本法、作业成本法等多种方法。
④ 运输成本控制手段电子化。在运输成本控制中应用信息技术，加速信息处理，建立运输成本管理信息系统，使管理人员及时做出正确决策。同时推广应用先进的检测手段和显示监控装置.加强对物质消耗和流向的控制，为运输成本控制和计算创造条件。
⑤ 运输成本控制人才专业化。要培养一支能够适应运输成本控制现代化需要的专业人员队伍.只有这样才能推动运输成本控制工作不断前进，保证运输成本控制现代化早日实现。
2.运输成本控制的基本程序
运输成本控制应贯穿于企业生产经营的全过程，一般来说，运输成本控制应包括以下几项基本程序：
(1) 制定成本标准。细化运输成本计划中规定的各项指标，理清与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），为完成企业总体目标择优选用相应方案。
(2) 监督运输成本的形成。进行三项日常控制活动：运输相关直接费用的日常控制，运输相关工资费用的日常控制，运输相关间接费用的日常控制。
(3) 及时揭示并纠正不利偏差。提出降低运输成本的课题讨论和决策，确定方案实施的方法以及贯彻执行确定的方案。
(4) 评价和激励。评价运输成本目标的执行结果，根据运输成本控制的业绩实施奖惩。
3. 运输成本控制必须遵循的原则
(1) 经济原则。经济原则是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。经济原则在很大程度上决定了只在重要领域中选择关键因素加以控制，而不对所有成本都进行同样周密的控制。经济原则要求成本控制能起到降低成本、纠正偏差的作用，具有实用性。提高经济效益的核心是经济原则，是运输成本控制的最基本原则。
(2) 全面原则。即成本控制必须遵循全过程控制、全方位控制、全员控制。
(3) 责、权、利相结合原则。只有切实贯彻责、权、利相结合的原则，运输成本控制才能真正发挥其效益。运输企业管理在要求内部各部门和单位完成运输成 本控制职责的同时，必须赋予其在规定的范围内有决定某项费用是否可以开支的权力。
(4) 目标控制原则。企业管理以既定的目标作为管理人力、物力、财力和完成各项重要经济指标的基础，即以目标运输成本为依据，对企业经济活动进行约束和指导，力求以最小的运输成本，获取最大的盈利。
(5) 重点控制原则。重点控制原则就是对超出常规的关键性差异进行控制，旨在保证管理人员将精力集中于偏离标准的一些重要事项上。运输企业日常出现的成本 差异成千上万、头绪繁杂，管理人员对异常差异重点实行控制，有利于提高运输成本控制的工作效率。重点控制是企业日常控制所采用的一种专门方法，盛行于西方国家，特别是在对运输成本指标的日常控制方面应用得更为广泛。
4. 成本控制的内容
(1) 运输成本事前控制。即在运输活动或提供运输作业前对影响运输成本的经济活动进行事前的规划、审核，确定目标运输成本，它是运输成本的前馈控制。
(2) 运输成本事中控制。即在运输成本形成过程中，对比实际发生的运输成本与目标运输成本，及时发现差异并采取相应措施予以纠正，以保证运输成本目标的实现，它是运输成本的过程控制。
(3) 运输成本事后控制。即在运输成本形成之后，对实际运输成本的核算、分析和考核，它是运输成本的后馈控制。运输成本事后控制通过实际运输成本和一定标准的比较，确定运输成本的节约或浪费并进行深人的分析，查明运输成本节约或超支的主客观原因，确定其责任归属，对运输成本责任单位进行相应的考核和奖惩。
通过运输成本分析，为以后运输成本控制提出改进意见和措施，进一步修订运输成本控制标准，改进各项运输成本控制制度，以达到降低运输成本的目的。
二、标准成本法
1.标准成本法概述
标准成本法是在泰勒的生产过程标准化思想影响下，于20世纪20年代在美国产生的，是泰勒科学思想在成本管理中的具体体现。开始时它只是一种比较简单的统计分析方法，经过不断发展和完善，成为在理论上较为完善，在实际中行之有效的成本控制系统之一，现在已经相当普遍地为企业所采用。
标准成本法与产品成本计算的其他方法不同，其他成本计算方法计算出的产品成本是产品的实际成本，即生产过程中实际耗费的各种费用，而标准成本法下的产品成本，不是产品的实际成本，而是产品的标准成本。
(1) 标准成本法是一种成本管理方法。标准成本法更重要的是被用来加强成本控制，本质上它是一种成本管理方法，这是标准成本法与其他成本计算方法的本质区别。
标准成本系统能对成本数据进行有效的分析，通过对比，可以确定成本脱离标准的差异，并使管理人员的注意力集中于成本差异。标准成本法并不单纯是一种成本计算方法，而是一种将成本计算和成本控制相结合，是一个包括制定标准成本、计算和分析成本差异、处理成本差异3个环节所组成的完整系统。
(2) 实施标准成本系统的步骤：
① 制定单位运输服务标准成本。
单位运输服务标准成本=单位运输服务标准消耗量X标准单价
② 根据实际产量和单位运输服务标准成本计算运输服务的标准成本。
标准成本=实际产量X单位运输服务标准成本
③ 汇总计算实际成本。
④ 计算标准成本与实际成本的差异。
⑤ 分析成本差异的发生原因，如果标准成本纳人账簿体系的，还要处理分析成本差异的账务。
⑥ 向成本负责人提供控制报告。
⑦ 评价成本目标的执行结果，根据成本业绩实施奖惩。
2. 标准成本的分类
标准成本通常可以分为理想标准成本、正常标准成本、现行标准成本和基本标准成本四大类。
(1) 理想标准成本，是指在最优的生产条件下，利用现有的规模和设备能够达到的最低成本，
(2) 正常标准成本.是指在效率良好的条件下，根据下一期应该发生的生产要素消耗量、预计价格和预计生产经营能力利用程度制定出来的标准成本。
在标准成本法中，广泛使用正常标准成本，它具有以下特点：
① 它是用科学方法根据客观实际和过去实践经充分研究后制定出来的，具有客观性和科学性；它排除了各种偶然性和意外情况，又保留了目前条件下难以避免的损失，代表正常情况下的消耗水平，具有现实性；它是应该发生的成本，可以作为评价业绩的尺度，成为督促职工去努力争取的目标，具有激励性；它可以在工艺技术水平和管 理有效性水平变化不大时持续使用，不需要经常修订，具有稳定性。
② 现行标准成本是在现有生产技术条件下有效经营的基础上，根据下一期最可能发生的生产要素的消耗量、预计价格和预计生产经营能力利用程度制定出来的标准成本。这种标准成本可以包括管理部门认为短期还不能完全避免的某些不应有的低效失误和超量消耗，因其切实可行，这种标准成本最适用于在经济形式变化多端的情 况下使用。
③ 基本标准成本一经制定，长期保持不变，它可以使各个时期的实际成本以同一标准进行比较，以反映成本的变化。但由于基本标准成本不按各期实际修订，不宜用来直接评价工作效率和成本控制的有效性，因此，在实际工作中，基本标准成本很少被人们采用。
(3) 现行标准成本，一经制定，只要生产的基本条件无重大变化，就不予变动的一种标准成本。
(4) 基本标准成本，生产经营活动中难以避免的损耗和低效率等情况计算在内，属正常的耗用水平。
3. 标准成本的制定
大件运输企业应以正常标准成本为基础，即根据正常的运输效率、正常的经营管 理水平和正常的价格规定大件运输的标准成本。制定标准成本时既要考虑过去较长时期的实际平均水平，又要消除企业经营活动中的异常情况，并估计到未来的生产发展趋势。
(1) 直接材料的标准成本：
直接材料=D运输单位产品所需x材料在正常标准成本_直接材料的标准用量 情况下的价格
运输单位产品所需直接材料的标准用量通常用统计方法、工业工程法等技术分析方法确定。
材料在正常情况下的价格是指材料、燃料、动力等应付的标准价格，包括发票价格、运费、检验和正常损耗等成本，是取得材料的完全成本。
(2) 直接人工标准成本：
直接人工=D单位运输服务所需消耗x相应的标准 标准成本-的人工的标准工时数 '小时工资率
单位运输服务所需消耗的人工的标准工时数是指提供单位运输服务所需要的工作时间，包括直接运输工时、必要的间歇、必要的停工时间等。
相应的标准小时工资率：按现行工资制度所定的工资水平。
(3) 间接费用的标准成本：
间接费用标准成本=单位运输服务标准工时数X事先确定的标准分配率单位运输服务标准工时数是指单位运输作业所需的直接人工小时（或机器小时>。事先确定的标准分配率取决于两个因素：
① 产量标准。即企业充分利用现有生产能力所可能达到的最高运输作业量。由于许多企业运输服务种类繁多，作业量无法以实物单位汇总，因此，产量标准通常用直接人工小时或机器小时表示。
② 间接费用预算。它所确定的费用发生额（区分变动费用和固定费用）与产量标准之比，就是间接费用的分配率标准。
单位运输服务=直接+直接+变动间^固定间接费用 标准成本材料人工接费用的标准成本
“直接材料+直接人工+变动间接费用”是按完全成本法计算的单位运输服务标准成本。
间接费用标准成本分为变动间接费用标准成本和固定间接费用标准成本两部分。如果企业采用变动成本法进行成本计算，固定间接费用不计人运输成本，因此标准成 本中不包括固定间接费用。在这种情况下，不需要制定固定间接费用的标准成本，固定间接费用的控制则通过预算管理来进行。如采用完全成本法计算成本，固定间接费用要计入运输成本，还需要确定其标准成本。
4.成本差异的计算与分析
成本差异是指实际成本与标准成本之间的差额，实际成本超过标准成本所形成的差异称为不利差异、逆差或超支；实际成本低于标准成本所形成的差异称为有利差异、顺差或节约。
(1) 变动成本差异的计算。直接材料、直接人工和变动间接费用都属于变动成本，其成本差异分析的基本方法相同。由于它们的实际成本髙低取决于实际用量和实际价格，标准成本的高低取决于标准用量和标准价格，所以其成本差异可以归结为价格脱离标准造成的价格差异与用量脱离标准造成的数量差异两类。
成本差异=实际成本一标准成本
=实际数量X实际价格一标准数量X标准价格
=实际数量X实际价格一实际数量X标准价格+实际数量X标准价格一标准数量X标准价格
=实际数量X(实际价格一标准价格）+ (实际数量一标准数量）X标准 价格
=价格差异+数量差异
(2) 固定间接费用差异的计算。固定间接费用的差异分析与各项变动成本差异分析不同，其分析方法有“二因素分析法”和“三因素分析法”两种。
① 二因素分析法。二因素分析法是将固定间接费用差异分为耗费差异和能量差
耗费差异是指固定制造费用的实际金额与固定制造费用预算金额之间的差额。固定费用与变动费用不同•不因业务量而变，故差异分析有别于变动费用。在考核时不考虑业务量的变动.以原来的预算数作为标准，实际数超过预算数即视为耗费过多。
固定间接费用耗费差异=固定间接费用实际数一固定间接费用预算数
能量差异是指固定制造费用预算与固定制造费用标准成本的差额，或者说是实际业务量的标准工时与生产能量的差额用标准分配率计算的金额。它反映未能充分使用现有生产能量而造成的损失。其计算公式如下：
固定间接费用能量差异
=固定间接费用预算数一固定间接费用标准成本
=固定间接费用标准分配率X生产能量一固定间接费用标准分配率X作业量
=(生产能量一作业量）X固定间接费用标准分配率
② 三因素分析法。三因素分析法是将固定运输费用成本差异分为运输耗费差异、闲置运输能量差异和效率差异三部分。耗费差异的计算与二因素分析法相同，不同的是要将二因素分析法中的“能量差异”进一步分为两部分：一部分是实际运输未达到标准能量而形成的闲置能量差异；另一部分是实际运输工时脱离标准运输工时而形成的效率差异。
其计算公式如下：
固定间接费用闲置能量差异
==生产能量X固定间接费用标准分配率一实际工时X固定间接费用标准分配率
=(生产能量一作业量）X固定间接费用标准分配率 固定间接费用效率差异
==固定间接费用标准分配率X实际工时一固定间接费用标准分配率X实际产量标准工时
=(实际工时一作业量）X固定间接费用标准分配率
(3) 成本差异的形成原因和责任归属。确定了成本差异后，就应进一步分析差异产生的具体原因及其责任归属，采取有力的措施，消除不利差异，发展有利差异，以实现有效的成本控制。产品实际成本脱离标准成本的因素纷繁复杂，既有客观的因素，也有主观的因素，有可控因素，也有不可控因素。
在明确成本差异责任时，应以成本能否为各职能部门或个人所控制为基础。例如，材料价格差异应由采购部门负责。因为材料购买价格的高低、采购费用的高低，采购部门大体上是可以控制的。但是，决定材料价格的因素是多方面的，有些引起材料价格变动因素，会超出采购部门的控制范围。例如，因市场供求关系变化所引起的价 格变动，就是采购部门所不能控制的。
三、目标成本法
1.目标成本法特点
目标成本法从本质上看，就是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术，目标成本法使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望的边际利润，即可得到目标成本，关键是设计能在目标成本水平上满足客户需求并可投产制造的产品。
与传统的成本管理思想相比，目标成本规划所体现的成本管理思想主要反映在如下几个方面：
(1)传统成本管理的范围将注意力集中于生产制造过程的控制，目标成本法的实施意味着成本管理的范围得以向产品的整个生命周期扩张。国外有学者将产品成本的管理范围由制造过程转向涵盖产品的整个生命周期的做法称为“从摇篮到坟墓”式的管理。
这种成本控制方法至少有以下三个优点：
①它强调与每一产品相关的收人和成本，克服了传统成本只重视制造成本，而忽视上游领域（如研究与开发）和下游领域（如客户服务）的成本。
② 它突出了产品生命周期中成本发生比率的差异，有利于明确成本管理的重点。
③ 它突破了传统成本管理的时间跨度只能以日历年度为极限（与会计报表的编制相对应）的主观做法，将其延长至产品的整个生命周期，从而与经济实质更相吻合。
(2) 传统的成本管理的手段是根据企业自身的状况从内部确定各种成本标准，目标成本法中所确定的各个层次的目标成本都直接或间接地来源于激烈竞争的市场，从而达到成本控制和业绩评价的目的。按照这种目标成本进行成本控制和业绩评价，明显有助于增强企业的竞争地位。这种做法虽然有助于提高企业的生产效率，但在市场 瞬息万变的情况下，对企业竞争地位的提高不会产生很大的帮助。
(3) 由传统的生产制造过程转移到产品开发设计过程。整个目标成本法的枢纽部分是确定产品层次的目标成本。从国外的经验来看，该目标成本是由产品的联合开发设计小组根据市场信息、内部潜力和供应商的潜力的挖掘而确定的。这意味着成本管理的重点将由传统观念下的生产制造过程转移到产品的开发设计过程。之所以如此，是因为人们逐渐认识到，产品的制造成本在一定程度上是由产品的设计阶段所确定的。
(4) 目标成本法改变了为降低成本而降低成本的传统观念，取而代之为战略性成 本管理的观念，战略性成本管理所追求的是在不损害企业竞争地位前提下降低成本的途径。如果成本降低的同时削弱了企业的竞争地位，这种成本降低的策略就是不可取的。另一方面，如果成本的增加有助于增强企业的竞争实力，则这种成本增加就值得鼓励。原因很简单，传统的成本管理只注重事中和事后管理，完全忽视了事前管理，而目标成本管理旨在确定各个层次的目标成本，表明该方法或技术的落脚点完全是事前管理。
2.目标成本的确定
(1) 制定目标售价。目标售价的制定通常可运用下列两种方法：
① 消费者需求研究方法。新的运输服务产品推出前要先做市场研究，进行客户需求调查。调查内容包括如下问题：市场目前和将来需要的是什么样的运输产品，客户需要这些产品具有哪些功能与特色，这些产品的需用量如何，客户能付多少价格。目标市场主要对以下问题调查研究：对经济、政治、人口、产业等宏观或总体性资料进行收集与预测；对过去目前和将来的顾客做系统的消费者需求调查；选取特定消费者样本群体，对他们的需求做深人研究。
② 竞争者分析方法。收集竞争对手及其产品的资料与将来计划，这些资料及分析可回答一些问题，例如竞争对手现有哪些产品，将来可能有哪些产品，竞争对手产品品质、服务水准如何，竞争对手产品有哪些功能及特性•价格水准如何。可以将主要竞争对手产品的资料收集在品质功能矩阵表里，然后将本企业的产品资料与竞争对手的资料进行比较。
在确定运输产品定价时应时刻牢记，价格能否提高主要取决于顾客对产品追加价值的看法，这些追加价值或来自于产品的功能或性能的提高，或来自于产品质量的提高。企业推出新的运输产品时只有在服务或功能上不但超过旧产品，而且超过了竞争者的同类产品时，才可以提高售价。另外，考虑到目标定价在整个目标成本规划中的 重要性，企业也应十分谨慎地制定尽可能切实可行的目标售价。
(2) 确定目标利润。每种运输产品可能因不同市场需求、售价政策、成本结构、所需投人资本、品质等因素不同，其利润目标也会有所不同。确定目标利润可采用目标利润率法：
目标利润=预计服务收人X同类企业平均营业利润率或目标利润=本企业净资产X同类企业平均净资产利润率或 目标利润=本企业总资产X同类企业平均资产利润率
3. 目标成本的分解
如果某运输企业属于多品种作业的企业，在这种情况下应先将企业总体目标成本分解为各作业的目标成本，分解方法在确定每种作业目标销售利润率的基础上，倒推每种作业的目标成本，最终将各作业目标成本的合计值与企业总体目标成本比较并综合平衡，进而确定每种作业的目标成本。
这种方法从每种作业的自身盈利状况出发，直接与企业总体目标成本比较，无论是企业的总体目标成本还是各作业的目标成本均可采用“倒扣法”予以确定，计算公式如下：
企业总体目标成本或=预计营_应缴_目标每种作业的目标成本业收人税金利润其中： 目标利润=预计营业收人X目标销售利润率
一种产品的目标成本确定以后，应将其自上而下按照企业的组织结构逐级分解，落实到有关的责任中心。
具体的分解方法有以下几种：
(1) 按管理层次分解。将目标成本按总公司、分公司、部门、班组、个人分解。这是一种自上而下的过程。分解的内容包括料、工、费三项。
(2) 按管理职能分解。将成本在同一管理层次按职能部门分解。如推广部门负责推广费用，配送部门负责配送费用，运输部门负责运输费用，劳资部门负责工资成本，后勤部门负责燃料和动力费用，行政部门负责办公费等。
(3) 按服务结构分解。把服务成本分成各种材料消耗和人工成本等，分派给各责任中心。
(4) 按服务形成过程分解。按服务设计、服务材料采购、服务的提供、服务的推广过程分解成本，形成每一过程的目标成本。
(5)按成本的经济内容分解。把服务成本分成固定成本和变动成本；再把固定成本进一步分解为折旧费、日常费、办公费、差旅费、修理费等项目，把年度目标成本分为季度或月份成本目标，甚至分解成旬或日的成本目标；把变动成本分解为直接材料、直接人工、各项变动费用。
